Self-Auditing for Crisis Management

Downloadable PDF Resources

Self-Auditing for Crisis Management Eng – SpaSelf-Auditing for Crisis Management Eng – Rus

DTE - Self-Auditing for Crisis Management

Introduction

Although crises are usually large-scale, fast escalating and highly impactful, with the possibility of catastrophic failure always a possibility, the truth is that many crises are actually the result of a failure of an organisation to respond to what are relatively minor and actually quite well understood problems. We could say, therefore that the cause of the crisis is not the outside event, but the capability gap that leads to a failure to either recognise the potential crisis in time, or to respond effectively once a crisis has been triggered.

If you look at whatever crisis is making the media headlines as you go through this module, it is likely that the underlying cause of that situation is inbuilt weaknesses within that organisation that are known, and have been known for a long time, but which have not been dealt with. It is also possible that not only has the problem been known, but that the organisation that is suffering from the crisis has actually spent a significant amount of time and energy in either ignoring the problem, or in actively covering it up.

This final section in the Module will look at ways in which you can check out your own organisation for inherent vulnerabilities, decide whether the right level of crisis management awareness and capability has been achieved, and identify exactly where the weaknesses and vulnerabilities lie which are almost certain to lead systems breakdown in the event that a crisis event is triggered.

Self Auditing

10 Questions You Need To Ask (And Answer!)

1. Is there a clear understanding of the three levels of crisis management, and do the people who would be expected to fulfill those roles have the necessary skills and capabilities?

The Strategic level is composed of the decision makers who are brought together in the first few hours to map out the company’s response. The Tactical level are the managers who would be expected to work together to put together a crisis management plan, and the Operational level consists of the team leaders and people on the ground who would put that plan into practice. Although this makes it sound quite simple, the ability to work effectively on all three levels is something that often falls apart in the pressure of crisis response, and it is the failure of the organisation to have a robust crisis management framework that actually causes many of the subsequent problems.

2. Can you get the right information to the crisis management team?

The problems in most crises is not that there is not enough information, but that there is an overload of information, much of which will be contradictory, and all of which needs to be assessed and judged as to its accuracy, its relevance, and its place in the overall picture. The presence of a team that can sort that information, and pass it on in a structured form to the decision-makers will be a critical step in creating an effective crisis management framework.

3. Are you able to create effective multi-division teams, and are they able to make decisions and put plans in place?

A crisis management team will inevitably be made up of a wide range of different groups, many of whom will not have worked closely together before, and some of which will have extremely differing cultures in terms of decision-making, authority and chains of command. The effectiveness of the Crisis Management Team is dependent on having a structure that allows those different groups to be integrated into a single team, and to develop effective working procedures that would allow different groups to work together in as seamless a manner as possible.

4. How do you manage the ‘Time Gaps’?

There are two significant ‘Time Gaps’ in any crisis management situation. The first is the time that it takes for an organisation to realise that there is actually a crisis event in place, and that it is rapidly escalating. The second is the time that it takes between that realisation, and the decision to do something about it. The more effectively an organisation manages these two time gaps, the more effective their response will be.

We hope that you have enjoyed this document.

To access the full document, together with audio files, please visit www.deltar-ts.com and register as a member for full access to our complete resources library.

You will also receive weekly updates of reports, journal articles, videos and podcasts, as well as being able to participate in our Members Forums

DTS - Autoauditoria Para La Gestión De Crisis

Introducción

Aunque las crisis son usualmente a gran escala, avanzan rápido y tienen un gran impacto, con la posibilidad de una falla catastrófica, en realidad muchas crisis son el resultado de una falla en la organización para responder ante problemas menores y que son bien conocidos. Podríamos decir entonces que la causa de la crisis no se debe a un evento externo, sino a un vacío en las capacidades. Esto ocasiona que no se reconozcan las crisis potenciales a tiempo, o que no se responda de forma efectiva una vez que ocurran.

Si examinas cualquier crisis que aparece en los titulares de los medios de comunicación, es muy probable que la causa de la situación sea debido a las propias debilidades de la organización que ya eran conocidas durante mucho tiempo, pero que no se solucionaron en su momento. Es también muy probable que no solo ya se haya sabido del problema, sino que la organización que ahora está atravesando una crisis haya perdido el tiempo y la energía en ignorar el problema o en tratar de ocultarlo.

La sección analizará las formas en las que puedes evaluar cuáles serían las vulnerabilidades de tu organización. De ese modo, podrás conocer si se ha logrado el correcto nivel de capacidad y conocimiento de la gestión de crisis. Asimismo, podrás identificar dónde radican las debilidades y vulnerabilidades que llevarían a una falla en el sistema en caso surgiera una crisis.

Self Auditing

Diez preguntas que necesitas hacerte (y responder!)

1. ¿Hay una comprensión clara sobre los tres niveles de la gestión de crisis? ¿Las personas que deberían realizar esos roles tienen las habilidades y capacidades necesarias?

El nivel estratégico lo componen los encargados de la toma de decisiones, quienes se reúnen en las primeras dos horas para dar una respuesta por parte de la compañía. El nivel táctico lo componen los gestores, quienes deberían trabajar juntos para crear un plan de gestión de crisis. Por último, el nivel operacional lo componen el equipo de líderes y las personas en el lugar de la crisis, que pondrían en práctica el plan.

Aunque esto podría parecer sencillo, la habilidad para trabajar de forma efectiva en los tres niveles es algo que usualmente falla cuando existe la presión de responder ante la crisis. De hecho, es un error por parte de las organizaciones no contar con un fuerte sistema de gestión de la crisis lo que ocasiona muchos de los problemas posteriores.

2. ¿Puede conseguir la información correcta del equipo de gestión de crisis?

Los problemas en la mayoría de las crisis no se deben a que no hay suficiente información, sino a un exceso de ella. Algunas podrían ser contradictorias y otras deberían ser evaluadas debido a la necesidad de exactitud, relevancia y pertinencia.

La presencia del equipo que pueda analizar esa información y transmitirla de forma estructurada a los encargados de la toma de decisiones, será crítica para la creación de un sistema eficaz de gestión de crisis.

3. ¿Puede crear diversos equipos eficaces que sean capaces de tomar decisiones y ejecutar los planes?

Un equipo de gestión de crisis podrá estar conformado por personas de diversos grupos, muchas de las cuales no han trabajado juntas, y que además podrían tener diferentes culturas en términos de toma de decisiones, autoridad, y cadenas de mando. La eficacia de un equipo de gestión de crisis depende de poseer una estructura que permita que diferentes grupos puedan integrarse y conformar uno solo, con el objetivo de desarrollar procedimientos eficaces que permita que distintos grupos trabajen juntos de la mejor forma posible.

4. ¿Cómo maneja los ‘Intervalos de Tiempo’?

Hay dos intervalos de tiempo importantes en cualquier situación de gestión de crisis. El primero es el tiempo que le toma a una organización darse cuenta de que está ocurriendo una crisis que va en aumento. El segundo es el tiempo en el que se toma la decisión para el manejo de la crisis. Si una organización maneja estos dos intervalos de tiempo con eficacia, entonces su respuesta también lo será.

Esperamos que haya disfrutado de este documento.

Para acceder al documento completo, junto con archivos de audio, por favor visitar www.deltar-ts.com y regístrese como miembro para el acceso a nuestra completa biblioteca de recursos.

Usted también recibirá actualizaciones semanales de informes, artículos de revistas, videos y podcasts, así como poder participar en nuestros foros de miembros

DTR - Само-аудит для антикризисного управления

Введение

Хотя кризисы, как правило, есть крупномасштабные, быстро эскалирующиеся и очень влиятельные события, с возможностью катастрофических последствий, правда заключается в том, что многие кризисы на самом деле являются результатом неспособности организации реагировать на относительно небольшие и, на самом деле, довольно хорошо понятные проблемы. Таким образом, можно сказать, что причиной кризиса является не внешнее событие, но разрыв возможностей, что приводит к неспособности либо признать потенциальный кризис во времени, либо эффективно на него реагировать. Если вы посмотрите в процессе обучения на этом модуле на то, какие заголовки в СМИ вызваны определенным кризисом, вполне вероятно, что основной причиной данной ситуации являются встроенные недостатки внутри определенной организации, которые известны и были известны в течение длительного времени, но которые не были рассмотрены. Также возможно, что проблема была не только известна, но и также, что организация, которая пострадала от кризиса, фактически потратила значительное количество времени и энергии либо игнорируя данную проблему, либа пыталась активно ее замалчивать.

Этот заключительный раздел в модуле будет искать способы, которыми вы можете проверить свою собственную организацию, присущие ей уязвимости, решить, был ли достигнут правильный уровень информированности и возможностей антикризисного управления, а также определить, где именно лежат слабые и уязвимые места, которые почти наверняка приведут к распаду системы в случае возникновения кризисного события.

Self Auditing

10 вопросов которые вы должны задать (и ответить!)

1. Имеется ли четкое понимание трех уровней антикризисного управления, и обладают ли люди, которые должны будут выполнять эти роли, необходимыми навыками и способностями?

Стратегический уровень состоит из лиц, принимающих решения, которые собрались в первые несколько часов, чтобы наметить ответ компании. Тактическим уровенем являются менеджеры, которые должны будут работать вместе, чтобы составить план управления кризисом, и Оперативный уровень состоит из руководителей команд и людей на местах, которые будут осуществлять данный план на практике. Хотя это звучит довольно просто, способность эффективно работать на всех трех уровнях является тем, что часто разваливается под давлением кризисных ситуаций, и именно неспособность организации иметь устойчивую структуру управления кризисом, как раз и является тем, что на самом деле вызывает многие последующие проблемы.

2. Можете ли вы передать нужную информацию команде управления кризисом?

Проблемой большинства кризисов является ни недостаток информации, но перегруженность ей. Большая часть этой информации будет противоречива, ее необходимо будет оценить и определить ее точность, ее актуальность и ее место в общей картине. Наличие команды, которая может разобраться в этой информации и передать ее в структурированной форме лицам, принимающим решения, будет решающим шагом в создании эффективной основы антикризисного управления.

3. В состоянии ли вы создать эффективные много-дивизионные команды, и в состоянии ли они принимать решения и ставить планы на местах?

Команда антикризисного управления неизбежно будет состоять из широкого круга различных групп, многие из которых не работали ранее вместе в тесном сотрудничестве, и некоторые из них будут иметь крайне различающиеся культуры с точки зрения принятия решений, руководства и цепочки подчиненности. Эффективность команды управления в кризисных ситуациях зависит от наличия структуры, которая позволит этим различным группам интегрироваться в единую команду, а также разработать эффективные рабочие процедуры, которые позволят им работать вместе таким слаженым образом, как это только возможно.

4. Как вы справляетесь с «временными пробелами»?

Есть два существенных "временных промежутка" в любой ситуации антикризисного управления. Первым из них является промежуток времени, который уходит у организации на понимание того, что кризисное событие имеет место, и что оно быстро развивается. Во-вторых - это время, которое проходит между этой реализацией и решением что-то предпринять. Чем эффективнее организация управляет этими двумя «промежутками», тем более эффективным будет их ответ.

Мы надеемся, что вам понравился данный документ.

Для того, чтобы получить доступ к полному документу вместе со звуковыми файлами, пожалуйста, посетите www.deltar-ts.com и зарегистрируйтесь в качестве члена для полного доступа к нашей библиотеке ресурса.

Вы также будете получать еженедельную рассылку с докладами, журнальными статьями, видео и подкастами, а также сможете принять участие в наших форумах для членов сайта.

Self-Auditing for Crisis Management

Introduction

Although crises are usually large-scale, fast escalating and highly impactful, with the possibility of catastrophic failure always a possibility, the truth is that many crises are actually the result of a failure of an organisation to respond to what are relatively minor and actually quite well understood problems. We could say, therefore that the cause of the crisis is not the outside event, but the capability gap that leads to a failure to either recognise the potential crisis in time, or to respond effectively once a crisis has been triggered.

If you look at whatever crisis is making the media headlines as you go through this module, it is likely that the underlying cause of that situation is inbuilt weaknesses within that organisation that are known, and have been known for a long time, but which have not been dealt with. It is also possible that not only has the problem been known, but that the organisation that is suffering from the crisis has actually spent a significant amount of time and energy in either ignoring the problem, or in actively covering it up.

This final section in the Module will look at ways in which you can check out your own organisation for inherent vulnerabilities, decide whether the right level of crisis management awareness and capability has been achieved, and identify exactly where the weaknesses and vulnerabilities lie which are almost certain to lead systems breakdown in the event that a crisis event is triggered.

10 Questions You Need To Ask (And Answer!)

1. Is there a clear understanding of the three levels of crisis management, and do the people who would be expected to fulfill those roles have the necessary skills and capabilities?

The Strategic level is composed of the decision makers who are brought together in the first few hours to map out the company’s response. The Tactical level are the managers who would be expected to work together to put together a crisis management plan, and the Operational level consists of the team leaders and people on the ground who would put that plan into practice. Although this makes it sound quite simple, the ability to work effectively on all three levels is something that often falls apart in the pressure of crisis response, and it is the failure of the organisation to have a robust crisis management framework that actually causes many of the subsequent problems.

2. Can you get the right information to the crisis management team?

The problems in most crises is not that there is not enough information, but that there is an overload of information, much of which will be contradictory, and all of which needs to be assessed and judged as to its accuracy, its relevance, and its place in the overall picture. The presence of a team that can sort that information, and pass it on in a structured form to the decision-makers will be a critical step in creating an effective crisis management framework.

3. Are you able to create effective multi-division teams, and are they able to make decisions and put plans in place?

A crisis management team will inevitably be made up of a wide range of different groups, many of whom will not have worked closely together before, and some of which will have extremely differing cultures in terms of decision-making, authority and chains of command. The effectiveness of the Crisis Management Team is dependent on having a structure that allows those different groups to be integrated into a single team, and to develop effective working procedures that would allow different groups to work together in as seamless a manner as possible.

4. How do you manage the ‘Time Gaps’?

There are two significant ‘Time Gaps’ in any crisis management situation. The first is the time that it takes for an organisation to realise that there is actually a crisis event in place, and that it is rapidly escalating. The second is the time that it takes between that realisation, and the decision to do something about it. The more effectively an organisation manages these two time gaps, the more effective their response will be.

5. Do you trust the people on the ground to make decisions?

Once a crisis has occurred, it is often a natural reaction for central management to try and control the situation, creating plans and issuing orders. In fact, this is likely to be an ineffective management model, and it is almost always more effective to allow the people who are closest to the situation to assess the needs and develop appropriate responses. It is a basic truth of crisis management that the further away the person making the decisions is from the actual scene of the operation, the less effective the decision-making will be.

Autoauditoria Para La Gestión De Crisis

Introducción

Aunque las crisis son usualmente a gran escala, avanzan rápido y tienen un gran impacto, con la posibilidad de una falla catastrófica, en realidad muchas crisis son el resultado de una falla en la organización para responder ante problemas menores y que son bien conocidos. Podríamos decir entonces que la causa de la crisis no se debe a un evento externo, sino a un vacío en las capacidades. Esto ocasiona que no se reconozcan las crisis potenciales a tiempo, o que no se responda de forma efectiva una vez que ocurran.

Si examinas cualquier crisis que aparece en los titulares de los medios de comunicación, es muy probable que la causa de la situación sea debido a las propias debilidades de la organización que ya eran conocidas durante mucho tiempo, pero que no se solucionaron en su momento. Es también muy probable que no solo ya se haya sabido del problema, sino que la organización que ahora está atravesando una crisis haya perdido el tiempo y la energía en ignorar el problema o en tratar de ocultarlo.

La sección analizará las formas en las que puedes evaluar cuáles serían las vulnerabilidades de tu organización. De ese modo, podrás conocer si se ha logrado el correcto nivel de capacidad y conocimiento de la gestión de crisis. Asimismo, podrás identificar dónde radican las debilidades y vulnerabilidades que llevarían a una falla en el sistema en caso surgiera una crisis.

Diez preguntas que necesitas hacerte (y responder!)

1. ¿Hay una comprensión clara sobre los tres niveles de la gestión de crisis? ¿Las personas que deberían realizar esos roles tienen las habilidades y capacidades necesarias?

El nivel estratégico lo componen los encargados de la toma de decisiones, quienes se reúnen en las primeras dos horas para dar una respuesta por parte de la compañía. El nivel táctico lo componen los gestores, quienes deberían trabajar juntos para crear un plan de gestión de crisis. Por último, el nivel operacional lo componen el equipo de líderes y las personas en el lugar de la crisis, que pondrían en práctica el plan.

Aunque esto podría parecer sencillo, la habilidad para trabajar de forma efectiva en los tres niveles es algo que usualmente falla cuando existe la presión de responder ante la crisis. De hecho, es un error por parte de las organizaciones no contar con un fuerte sistema de gestión de la crisis lo que ocasiona muchos de los problemas posteriores.

2. ¿Puede conseguir la información correcta del equipo de gestión de crisis?

Los problemas en la mayoría de las crisis no se deben a que no hay suficiente información, sino a un exceso de ella. Algunas podrían ser contradictorias y otras deberían ser evaluadas debido a la necesidad de exactitud, relevancia y pertinencia.

La presencia del equipo que pueda analizar esa información y transmitirla de forma estructurada a los encargados de la toma de decisiones, será crítica para la creación de un sistema eficaz de gestión de crisis.

3. ¿Puede crear diversos equipos eficaces que sean capaces de tomar decisiones y ejecutar los planes?

Un equipo de gestión de crisis podrá estar conformado por personas de diversos grupos, muchas de las cuales no han trabajado juntas, y que además podrían tener diferentes culturas en términos de toma de decisiones, autoridad, y cadenas de mando. La eficacia de un equipo de gestión de crisis depende de poseer una estructura que permita que diferentes grupos puedan integrarse y conformar uno solo, con el objetivo de desarrollar procedimientos eficaces que permita que distintos grupos trabajen juntos de la mejor forma posible.

4. ¿Cómo maneja los ‘Intervalos de Tiempo’?

Hay dos intervalos de tiempo importantes en cualquier situación de gestión de crisis. El primero es el tiempo que le toma a una organización darse cuenta de que está ocurriendo una crisis que va en aumento. El segundo es el tiempo en el que se toma la decisión para el manejo de la crisis. Si una organización maneja estos dos intervalos de tiempo con eficacia, entonces su respuesta también lo será.

Esperamos que haya disfrutado de este documento.

Para acceder al documento completo, junto con archivos de audio, por favor visitar www.deltar-ts.com y regístrese como miembro para el acceso a nuestra completa biblioteca de recursos.

Usted también recibirá actualizaciones semanales de informes, artículos de revistas, videos y podcasts, así como poder participar en nuestros foros de miembros

Self-Auditing for Crisis Management

Introduction

Although crises are usually large-scale, fast escalating and highly impactful, with the possibility of catastrophic failure always a possibility, the truth is that many crises are actually the result of a failure of an organisation to respond to what are relatively minor and actually quite well understood problems. We could say, therefore that the cause of the crisis is not the outside event, but the capability gap that leads to a failure to either recognise the potential crisis in time, or to respond effectively once a crisis has been triggered.

If you look at whatever crisis is making the media headlines as you go through this module, it is likely that the underlying cause of that situation is inbuilt weaknesses within that organisation that are known, and have been known for a long time, but which have not been dealt with. It is also possible that not only has the problem been known, but that the organisation that is suffering from the crisis has actually spent a significant amount of time and energy in either ignoring the problem, or in actively covering it up.

This final section in the Module will look at ways in which you can check out your own organisation for inherent vulnerabilities, decide whether the right level of crisis management awareness and capability has been achieved, and identify exactly where the weaknesses and vulnerabilities lie which are almost certain to lead systems breakdown in the event that a crisis event is triggered.

10 Questions You Need To Ask (And Answer!)

1. Is there a clear understanding of the three levels of crisis management, and do the people who would be expected to fulfill those roles have the necessary skills and capabilities?

The Strategic level is composed of the decision makers who are brought together in the first few hours to map out the company’s response. The Tactical level are the managers who would be expected to work together to put together a crisis management plan, and the Operational level consists of the team leaders and people on the ground who would put that plan into practice. Although this makes it sound quite simple, the ability to work effectively on all three levels is something that often falls apart in the pressure of crisis response, and it is the failure of the organisation to have a robust crisis management framework that actually causes many of the subsequent problems.

2. Can you get the right information to the crisis management team?

The problems in most crises is not that there is not enough information, but that there is an overload of information, much of which will be contradictory, and all of which needs to be assessed and judged as to its accuracy, its relevance, and its place in the overall picture. The presence of a team that can sort that information, and pass it on in a structured form to the decision-makers will be a critical step in creating an effective crisis management framework.

3. Are you able to create effective multi-division teams, and are they able to make decisions and put plans in place?

A crisis management team will inevitably be made up of a wide range of different groups, many of whom will not have worked closely together before, and some of which will have extremely differing cultures in terms of decision-making, authority and chains of command. The effectiveness of the Crisis Management Team is dependent on having a structure that allows those different groups to be integrated into a single team, and to develop effective working procedures that would allow different groups to work together in as seamless a manner as possible.

4. How do you manage the ‘Time Gaps’?

There are two significant ‘Time Gaps’ in any crisis management situation. The first is the time that it takes for an organisation to realise that there is actually a crisis event in place, and that it is rapidly escalating. The second is the time that it takes between that realisation, and the decision to do something about it. The more effectively an organisation manages these two time gaps, the more effective their response will be.

We hope that you have enjoyed this document.

To access the full document, together with audio files, please visit www.deltar-ts.com and register as a member for full access to our complete resources library.

You will also receive weekly updates of reports, journal articles, videos and podcasts, as well as being able to participate in our Members Forums

Само-аудит для антикризисного управления

Введение

Хотя кризисы, как правило, есть крупномасштабные, быстро эскалирующиеся и очень влиятельные события, с возможностью катастрофических последствий, правда заключается в том, что многие кризисы на самом деле являются результатом неспособности организации реагировать на относительно небольшие и, на самом деле, довольно хорошо понятные проблемы. Таким образом, можно сказать, что причиной кризиса является не внешнее событие, но разрыв возможностей, что приводит к неспособности либо признать потенциальный кризис во времени, либо эффективно на него реагировать. Если вы посмотрите в процессе обучения на этом модуле на то, какие заголовки в СМИ вызваны определенным кризисом, вполне вероятно, что основной причиной данной ситуации являются встроенные недостатки внутри определенной организации, которые известны и были известны в течение длительного времени, но которые не были рассмотрены. Также возможно, что проблема была не только известна, но и также, что организация, которая пострадала от кризиса, фактически потратила значительное количество времени и энергии либо игнорируя данную проблему, либа пыталась активно ее замалчивать.

Этот заключительный раздел в модуле будет искать способы, которыми вы можете проверить свою собственную организацию, присущие ей уязвимости, решить, был ли достигнут правильный уровень информированности и возможностей антикризисного управления, а также определить, где именно лежат слабые и уязвимые места, которые почти наверняка приведут к распаду системы в случае возникновения кризисного события.

10 вопросов которые вы должны задать (и ответить!)

1. Имеется ли четкое понимание трех уровней антикризисного управления, и обладают ли люди, которые должны будут выполнять эти роли, необходимыми навыками и способностями?

Стратегический уровень состоит из лиц, принимающих решения, которые собрались в первые несколько часов, чтобы наметить ответ компании. Тактическим уровенем являются менеджеры, которые должны будут работать вместе, чтобы составить план управления кризисом, и Оперативный уровень состоит из руководителей команд и людей на местах, которые будут осуществлять данный план на практике. Хотя это звучит довольно просто, способность эффективно работать на всех трех уровнях является тем, что часто разваливается под давлением кризисных ситуаций, и именно неспособность организации иметь устойчивую структуру управления кризисом, как раз и является тем, что на самом деле вызывает многие последующие проблемы.

2. Можете ли вы передать нужную информацию команде управления кризисом?

Проблемой большинства кризисов является ни недостаток информации, но перегруженность ей. Большая часть этой информации будет противоречива, ее необходимо будет оценить и определить ее точность, ее актуальность и ее место в общей картине. Наличие команды, которая может разобраться в этой информации и передать ее в структурированной форме лицам, принимающим решения, будет решающим шагом в создании эффективной основы антикризисного управления.

3. В состоянии ли вы создать эффективные много-дивизионные команды, и в состоянии ли они принимать решения и ставить планы на местах?

Команда антикризисного управления неизбежно будет состоять из широкого круга различных групп, многие из которых не работали ранее вместе в тесном сотрудничестве, и некоторые из них будут иметь крайне различающиеся культуры с точки зрения принятия решений, руководства и цепочки подчиненности. Эффективность команды управления в кризисных ситуациях зависит от наличия структуры, которая позволит этим различным группам интегрироваться в единую команду, а также разработать эффективные рабочие процедуры, которые позволят им работать вместе таким слаженым образом, как это только возможно.

4. Как вы справляетесь с «временными пробелами»?

Есть два существенных "временных промежутка" в любой ситуации антикризисного управления. Первым из них является промежуток времени, который уходит у организации на понимание того, что кризисное событие имеет место, и что оно быстро развивается. Во-вторых - это время, которое проходит между этой реализацией и решением что-то предпринять. Чем эффективнее организация управляет этими двумя «промежутками», тем более эффективным будет их ответ.

Мы надеемся, что вам понравился данный документ.

Для того, чтобы получить доступ к полному документу вместе со звуковыми файлами, пожалуйста, посетите www.deltar-ts.com и зарегистрируйтесь в качестве члена для полного доступа к нашей библиотеке ресурса.

Вы также будете получать еженедельную рассылку с докладами, журнальными статьями, видео и подкастами, а также сможете принять участие в наших форумах для членов сайта.