Video Interview with Michael Fuller

Майкл, доброе утро

Доброе утро, Дэвид

Рад вас видеть, и спасибо, что пришли сегодня. Мы с нетерпением ждем, чтобы побеседовать о различных аспектах вашей карьеры безопасности, и, очевидно, об Олимпийских играх 2012 года в Лондоне. Но прежде всего не хотели бы вы представить себя?

Да, меня зовут Майкл Фуллер, я был офицером в британской армии, и после двадцати одного года службы и увольнения в запас, я создал компанию под названием Global Resilience Partners Limited, У нас были некоторые ранние успехи в проекте Лондонских Олимпийских игр 2012 года, будучи вовлеченными непосредственно на стадии разработки и имплементации Национального олимпийского координационного центра Великобритании.

Мы также руководили планированием чемпионата мира по футболу в Бразилия 2014 года, разработкой структуры национальной безопасности в двенадцати городах. Нам также посчастливилось работать на Ближнем Востоке с критической национальной инфраструктурой нефтегазового сектора для Кувейтской нефтяной корпорации касательно разработки механизмов реагирования на чрезвычайные ситуации и структуру безопасности.

И мы провели некоторую работу по программе концепции «Безопасного города» в Бейруте в рамках разработки аспектов охраны порядка и безопасности, а также в Лондоне в рамках рабочей группы «Лондонская Устойчивость», разрабатывающей свои решения об обмене информацией.

По работе в Лондоне в 2012 году, как рано вас пригласили и какую роль вы играли в первоначальном определении объема работ и разработки общей программы управления?

Таким образом, уникальный вызов к безопасности, который представляли Олимпийские игры для Соединенного Королевства был основан на масштабах и объеме, размере самих Олимпийских игр. Мое первоначальное требование было понять, на высоком уровне, какие необходимы ключевые элементы зашиты, безопасности и устойчивости, а затем иметь возможность более подробно изучить эти требования безопасности, чтобы мы могли дентифицировать организации, требования к обмену информацией, а также определить меморандумы о взаимопонимании, которые нужно подписать этим организациям.

Хорошо, тогда два вопроса, в первую очередь, оглядываясь назад, вы поняли в самом начале, что от вас требуется, или же это стало понятно, когда вы вовлеклись в сам процесс? И второй вопрос, сколько организаций были вовлечены в первоначальные дискуссии, и сколько организаций в конечном счете стали частью общей управленческой команды?

Чтобы ответить на первую часть вашего вопроса, нет, мы не в полной мере понимали ни масштаб и объем работ, ни сложность обеспечения требуемого уровня защиты и безопасности. И это потому, что наша стратегия безопасности была основана на контртеррористической стратегии Великобритании, называемой CONTEST, которая не совсем подходила для данной цели, для события объема и масштаба Олимпийских игр.

Вторым аспектом вашего вопроса или ответом на него является то, что Министерство внутренних дел, правительство Великобритании держали планирование и подготовку в рамках своей организации, и, следовательно, изначально число организаций и учреждений, участвующих в планировании и подготовке было очень малым.

Хорошо, была ли стадия, в течение этих четырех лет, на который можно было бы воскликнуть: «Боже мой, мы в беде»?

Нет, я не пошел бы в крайность, предполагая, что мы были в беде, был один или два, возможно, больше случаев, когда наше планирование и подготовка должны были очень сильно отличается от обычных мер безопасности, которые мы имели на месте, и, например, потому что мы осуществляли месте с Национальным Олимпийским Координационным Центром новый уровень функции координации, имели место законодательные мероприятия, так что правоотношения, которые мы должны были изменить, заключались в том, чтобы наше центральное правительство имело доступ к информации гораздо быстрее в масштабе времени, скажем, чем они изначально имели бы.

Это интересный момент, потому что, читая отчеты о событии, и нам очень повезло, потому что в Лондоне у нас есть огромное количество информации, которая записывалась, кажется, что одним из важных, фундаментальных основ, которые позволили Лондону осуществиться, было сотрудничество с самого начала между государственными органами, Олимпийским Оргкомитетом и МОК, а затем местными силовыми структурами Великобритании. И, кажется, это была одной из реальных успешных вещей, которые вышли из этого. Насколько это было существенным для вас, как человека, занятого в планировании?

Было важно, чтобы у нас было понимание и сотрудничество на очень ранней стадии, но я бы хотел сказать, что вы абсолютно правы, сферы, как их называли, которые были разработаны, чтобы создать безопасное и надежное осуществление Олимпийских игр, работали вместе очень хорошо. Что заняло гораздо больше времени, так это обеспечить вовлеченность и понимание со стороны девятнадцати ведомств, которые должны были собраться вместе для того, чтобы поддержать осуществление надежных и безопасных Олимпийских игр, за счет эффективного обмена информацией и эффективного совместного планирования и подготовки.

Хорошо, это легко переносит нас к теме НОКЦ, в отношении которого вы хорошо известны по всему миру. НОКЦ — Национальный олимпийский координационный центр, который был всеобъемлющей структурой, позволяющей всем этим ведомствам собраться вместе. Хотели бы вы рассказать нам немного о НОКЦ?

Безусловно. НОКЦ был, как я уже говорил, новым и уникальным потенциалом, и я думаю, что я прав, говоря, что ничего подобного НОКЦ не было реализовано после окончания Второй мировой войны. Принцип его функции заключался в обеспечении координационной роли в области понимания риска на государственном уровне и угрозы как для Великобритании, ее инфраструктуры, так и для самих Игр, а также и для того, чтобы мы имели одну общую точку зрения, в отношении того, что происходит на любой стадии, будь то с антитеррористической составляющей, угрозы безопасности не включая терроризма, такой, как серьезная и организованная преступность, или общих требований к безопасности.

Там работало свыше четырех сотен человек, как только вы берете во внимание различные смены, на рабочей основе 24 часа 7 дней в неделю, в него также входило девятнадцать ключевых организаций защиты и безопасности.

И во-вторых, еще один важный вопрос, какую роль играли подготовка и учения в развитии потенциала? Хорошо, тогда два вопроса. Была ли проблема интеграции, что можно было бы назвать, ограниченной информацией, разведданными, и обмена информацией в рамках более широкого сообщества?

И очень правомерные вопросы. Модель государственной разведки Соединенного Королевства позволяет нашим службам безопасности и ведомствам, а также органам реагирования получать наиболее подходящие разведданные в наиболее подходящее время, чтобы выявить наиболее подходящие ответные меры. Во время Олимпийских игр нам пришлось немного изменить эту модель, чтобы гарантировать, что наши ключевые ресурсы были доступны в любое время в любом месте Королевства, но и для того, чтобы наши ключевые правительственные лица, принимающие решения имели доступ к нужным разведданным в нужное время.

Да, изначально было реальное нежелание делиться разведданными, конечно же, как вообще и бывает, и в преддверии Олимпийских игр, и во время самой Олимпиады, по необходимости, желание обмена разведданными стало гораздо менее ограниченным. Это не значит, что обмен разведданными выходил за рамки тех организаций, которые в них нуждались, так как было критично важно, что эти данные все еще остаются в тех организациях, которым они были необходимы.

То, что мы должны были провести на самой ранней стадии — это был целый ряд тренингов стратегического, тактического и оперативного уровней, штабные учения и основанные на сценарии живые учения, используя довольно часто реальные разведданные, или на основе реальных сценариев, мы должны были проверить, что модель разведки будет работать, мы должны были проверить, что мы смогли обмениваться информацией в нужных масштабах времени между нужными организациями, мы должны были проверить, что мы имеем адекватные ответные меры на каждом уровне руководства, управления и координации, и я включаю в это потребность в обмене информацией или эскалации принятия решений от Золотого уровня командования и управления до центрального правительства. И мы сделали это, используя прогрессивную модель обеспечения, чтобы гарантировать, что каждый уровень, вплоть до отдельных людей, были протестированы и понимали свою роль в отношении ряда имеющихся различных угроз и рисков.

Так что да, по необходимости, то что мы должны были сделать с самого раннего этапа, это обеспечить, чтобы все уровни руководства, управления, контроля, координационной структуры были вовлечены в планировании и подготовку для обеспечения существования общего понимания через всю архитектуру безопасности касательно ролей и обязанностей различных уровней руководства, контроля и координации.

Как минимум три с половиной года до начала Игр, мы провели первое упражнение, которое представляло из себя застольные дискуссии штабного типа между всеми службами безопасности, которые, как ожидалось в то время, будут представлены в Олимпийском Координационном центре, а также многими из сорока трех полицейских сил, которые были представлены их старшими констеблями.

И прогрессивный гарантированный подход позволил нам убедиться, что мы имеем необходимые структуры на местах, подходящую модель обмена информацией, нужные процессы, и, что действительно критически важно, нужные правовые установки для принятия решений и эскалации принятия решений.

Итак, то что мы пытались сделать в каждом случае, это испытать весь спектр принятия решений от оперативного до правительственного уровня, уровня комнаты брифинга секретариата кабинета министров.

Так что теперь мы подошли к 26 июля 2012 года, за день до начала Олимпиады, величайшее событие, величайшее событие в Европейской безопасности после Второй мировой войны. Мы готовы? Я имею в виду, это всегда приятно иметь больше времени, но мы готовы?

Мы, конечно, были готовы, как только могли быть, на мой взгляд, и то, что я хотел бы подчеркнуть, мы прошли через три с половиной месяца эстафеты Олимпийского огня, к который мы должны были быть готовы до начала церемонии открытия Олимпийских игр. И во многом эстафета огня через территорию Соединённого Королевства представляла большой вызов для безопасности как в Великобритании, так и для самих Игр, из-за огромного объема и масштаба и почти невозможной задачей обеспечения охраны тысячи километров дорожного полотна.

Но да, я думаю, что ответ на этот вопрос в том, что мы были готовы, как только бы мы могли быть на 26-го июля. То, что мы не ожидали, было первой серьезной проблемой безопасности, которая была угрозой, кибер- угрозой Олимпийскому стадиону в день церемонии открытия. Но репетируя и готовясь, в значительной степени, к каждой угрозе или риску, которые мы могли предвидеть, мы были хорошо подготовлены, чтобы иметь дело с этой угрозой, и церемония открытия игр прошла так, как и планировалось.

И я уверен, что во время Олимпийских игр, каждое утро вы вставали, надеясь не увидеть ничего, кроме заголовков хороших новостей о золотых медалях.Какой процесс критического пересмотра там был, потому что, конечно, сколько бы вы не готовились, в момент, когда вы стартуете вживую, вы начинаете обнаруживатьвещи, о которых вы не думали или не были осведомлены.Была ли это проблема, и были ли вы обучающейся организацией, где вы находитесь на самом деле в рамках задач проекта Олимпийского управления?

Да, отвечая вначале на последнюю часть вопроса. Мы должны были быть обучающейся организацией как с точки зрения Национального олимпийского координационного центра, так и с точки зрения правительства Великобритании.Таким образом, каждый день, если можно так выразиться, был школьный день, в котором мы учились от решения проблем предыдущего дня, иготовились к намечающимся проблемам в будущем. Были ситуации, которые возникли во время Олимпийских игр, которые должны были быть рассмотрены, некоторые из которых по понятным причинам не были сформулированы в оценках степени риска защиты и безопасности.

Но наша подготовка и наше планирование позволило нам иметь дело с ситуациями, потому что мы были готовы, в общем, к любому случаю. И ключом к успеху был способ, которым мы обменялись информацией, и постоянство этого обмена информацией, чтобы мы могли определить адекватные ответные меры в правильном масштабе времени.

Я должен сказать, как один проектный руководитель другому, поздравляю, это был огромный успех, и это был, я уверен, сложный, но полезный опыт. Как вы сказали в самом начале, это уникальный опыт.Так что мой последний вопрос к вам, каково наследие? Изменилось что-либо вархитектуре безопасности и управления рисками в Великобритании, структуре, концепции, выученные из этого уроки, и в чем мы на самом деле получаем выгоду в постолимпийский период?

Да, у нас есть наследие, и наследие изучения и понимания относительно значимых угроз для Великобритании как страны и ее критической национальной инфраструктуры — есть прекрасное наследие. Готовность сотрудничать и взаимодействовать при обмене информационными разведданными, я считаю, является также фундаментально важным наследием.

И я думаю, что третья область важного наследия с точки зрения защиты и безопасности, является способность Великобритании осуществлять защиту, охрану порядка и антитеррористические операции трансгранично, между различными полицейскими силами, различными аварийно- спасательными службами, участками ответственности, что было невозможно до Олимпийских игр, при всем желании, но возможность обмениваться информацией в рамках трансграничных операций была значительно улучшена и является более совершенной после окончания Олимпийских игр.