DTE001 Природа кризиса и стихийных бедствий

Downloadable PDF Resources

  1. DTS001 Nature of Crisis - Eng-Spa v1 DR
  2. DTR001- Nature of Crises and Disasters Eng-Rus

This module will take you through the Природа кризиса и стихийных бедствий.

  1. Введение
  2. Характеристики кризисных ситуаций
  3. Случай из практики: Взрыв на Бансфилд (2005)

нформация, содержащаяся в данном документе, является частью аккредитованного IQ курса
«Сертификат 4-го уровня по усовершенствованию управления рисками и кризисной ситуацией

Введение

Если вы имеете дело с антикризисным управлением и связанных с ним нештатных ситуаций, вы должны теперь иметь достаточно хорошее понимание того, как работает система управления безопасностью, и как она может быть использована различными способами для выявления потенциальных угроз, создания протоколов эффективного управления рисками, а также создать потенциал реагирования («Планирование действий в чрезвычайных ситуациях») в том случае, если что-то пойдет не так.

Хотя эта трехступенчатая система управления создает структуру, в которой нормальные функции управления безопасностью могут быть разработаны и осуществлены (и это отличный способ, начиная с чистого листа бумаги, в конечном итоге оказаться с достаточно хорошо определенной развитой системой управления безопасностью), но они хороши только до определенного момента. Есть времена, когда характер проблемы либо настолько велик, или настолько неизвестен, что нормальные процедуры управления безопасностью ломаются. Добро пожаловать в мир управления кризисной ситуацией!

Антикризисное управление является изучением того, как разрешать ситуации, которые невозможно планировать и которые в то же время создают реальную угрозу для дальнейшего существования организации. Примеры, которые сразу приходят на ум, являются атаки на Всемирный торговый центр 9/11 (2001), ураган Катрина и его влияние на Новый Орлеан (2005), цунами и землетрясения в префектуре Фукусима, Япония (2011).

Введение

бизнес-катастроф, требовавших кризисного реагирования со стороны руководителей бизнес-безопасности. Недавние теракты в Алжире (февраль 2013) являются примером того, как относительно стабильная (хотя потенциально с высоким риском) страна вдруг стала ареной крупного теракта. Вулканический пепел из Исландии, который остановил воздушное сообщение в Северной Европе в 2011 году, еще один пример инцидента, который, как правило, должен располагаться в «низкая вероятность / высокий уровнь воздействия» углу матрицы риска, вдруг ожил и оказал огромные и потенциально катастрофические последствия.

Этот модуль ознакомит вас с различного рода кризисными ситуациями, с которыми вы вероятно столкнетесь и последствия, которые они окажут на вашу работу, а также со своего рода управленческими навыками, которые необходимо иметь, чтобы быстро и эффективно реагировать на такие ситуации. Одним из непосредственных последствий кризиса является то, что он требует, чтобы команда безопасности обеспечила должное лидерство и поддержку лиц, принимающих решения в вашей организации, а также обеспечила поддержание ваших обычных операционных ролей.

Introduction

If you are dealing with the management of crisis and associated non-normal situations, you should by now have a fairly good understanding of how a security management system works, and how it can be utilised in various ways to identify potential threats create effective risk control protocols, and also create a response capability (‘contingency planning’) in the event that something goes wrong.

Whilst this three-stage management framework creates a structure within which normal security management functions can be designed and delivered (and this is an excellent method for starting off with a blank piece of paper and ending up with a fairly well-developed outline of whatever security management system you might need), they only go so far. There are times when the nature of the problem is either so great, or so unknown to us, that normal security management procedures just breakdown. Welcome to the world of Crisis Management!

Crisis Management is the study of how you deal with situations for which it is almost impossible to plan, and which at the same time create a real risk to the continued existence of your organisation. Examples that immediately spring to mind are the attacks on the World Trade centre in 9/11 (2001), Hurricane Katrina and the impact that had on New Orleans (2005), the tsunami and earthquake in Fukushima, Japan (2011).

However, whilst these are incidents that grabbed the headlines across the world, it is equally possible to find examples of corporate and business disasters that required a crisis response from business security managers. The recent terrorist attacks in Algeria (February 2013) is an example where a relatively stable (though potentially high risk) country suddenly became the scene of a major terrorist attack. The volcanic
ash from Iceland that brought air-travel across northern Europe to a halt in 2011 is another example of an incident that would normally be in the ‘Low Likelihood / High Impact’ corner of a risk matrix coming to life and having major, and potentially catastrophic, impacts.

This Module will give introduce you to the various sorts of crises that you are likely to be facing, the effects they have on your operation, and the sort of management skills that you will need to be able to respond quickly and effectively to those situations. One of the immediate impacts of a crisis is that it demands that the security team provides leadership and support to the decision-makers in your organisation, as well as maintaining your normal operational roles.

Характеристики кризисных ситуаций

Слово «кризис», несомненно, стал чрезмерно использоваться в нашем современном мире, и часто используется для описания ситуаций, которые, хотя они могут быть серьезными и потенциально опасными, не являются по своей сути кризисными ситуациями.

Большинство определений «кризиса» основаны на трех критериях:

• Высокая степень угрозы
• Срочность
• Замешательств

Тем не менее, в то время как эти инциденты захватили заголовки по всему миру, в равной степени можно найти примеры корпоративных и

технологический сбой (представьте, как вы будете в состоянии управлять ситуацией, если мобильная телефонная сеть вдруг перестанет работать), но и с потенциальным ущербом, который она может оказать на вашу организацию и ее деятельность.

В этом смысле, антикризисное управление не только связано с физическим выживанием, но также и с управлением репутацией и бренд-менеджментом. Вполне вероятно, что первая страница газеты, которую вы читали сегодня утром, будет иметь, по крайней мере, одну историю об организации, которая находится под угрозой из-за слабости своих собственных систем управления, которые привели к подлинной кризисной ситуации, которая ставит под угрозу репутацию компании и ее будущую работоспособность.

Хотя кризисы имеют тенденцию быть крупными и драматическими, и может показаться, что каждый кризис уникален, верно также и то, что они часто имеют ряд схожих характеристик. В качестве первого шага мы можем разделить кризисы на две группы: те, которые вызваны чем-то вне нашего контроля, и те, которые вызваны слабыми сторонами в рамках нашей собственной деятельности.

Обычно мы думаем об «управлении» с точки зрения контроля чего-то, но правда в том, что современный мир настолько сложен и взаимосвязан, что есть много аспектов нашей жизни — возможно, большинство из них — над которыми мы имеем слабый контроль. Мы не можем контролировать интернет, или систему мобильной связи, или банкоматы, где мы снимаем наличные с нашего банковского счета.

Высокий уровень угрозы не только связан с характером проблемы, с которой вы столкнулись — будь то терроризм, стихийное бедствие или

причине, в значительной степени те вещи, которые вызывают потенциальные кризисы являются событиями, над которыми мы не имеем никакого влияния, и поэтому важно, что мы можем определить, что они имеют место, и как мы можем наилучшим образом подготовить себя, чтобы ответить на них. Хотя такие случаи очень редки, они все еще предсказуемы, и это есть одна из обязанностей менеджера безопасности — выявление потенциальных кризисов, определение каким образом они могут повлиять на их деятельность, а также быть готовым как можно эффективнее реагировать на событие, с которым они вызваны.

Хотя мы часто рассматриваем кризис как что-то, что происходит внезапно, и что находится вне нашего контроля, также верно и часто бывает, что кризис развивается с течением времени, так называемый «вялотекущий кризис».

Характер развития его в большенстве случаев один и тот же — происходят незначительные инциденты, которые являются признаками того, что потенциальный кризис имеет место. Эти происшествия впоследствии игнорируются, а затем возникают немного более сложные проблемы, и организация решает как-то отреагировать на них, но данная проблема снова уходит на задний план, и поэтому организация концентрируется на чем-то другом — и тогда это есть уже серьезный кризис, и у организации уже нет выбора кроме как разрешить его.

Мы не можем контролировать погодные условия, или изменение климата, или солнечные вспышки, или наводнения. Именно по этой

в реальной жизни. Это, вероятно, не сильно отличается от того, когда мы испытываем зубную боль — мы будем игнорировать ее, пока она не станет настолько болезненной, что мы должны сделать встречу со стоматологом — а затем, если боль уходит, мы вполне можем отменить эту встречу. Или в случае утечки в водопроводе мы ничего не делаем, пока это не превращается в крупное «наводнение». Таким же образом, когда мы анализируем корпоративные кризисы, почти всегда бывает, что вместо того, чтобы являться внезапным событием, над которым нет никакого контроля, кризис, по крайней мере, в ретроспективе, можно увидеть, как являющийся заключительным этапом процесса, который включает серию происшествий- предупреждений, которые становились все более серьезными, и которые последовательно игнорировались.

Characteristics of Crises

The word ‘crisis’ has undoubtedly become over-used in our modern world, and is often used to describe situations which although they may be serious and potentially dangerous, are not really true crisis situations.

Most definitions of ‘Crisis’ are based on three criteria:

• High Level of Threat
• Time Urgency
• Confusion

The high level of threat is not only concerned with the nature of the problem you are facing whether it is terrorism, natural disaster or technological breakdown (imagine how you would be able to manage a situation if the mobile phone network was suddenly not operating), but also with the potential damage that it could cause your organisation and its operations.

In this sense, crisis management is not only about physical survival, but also reputation management and brand management. It is likely that the front page of the newspaper you are reading this morning will have at least one story about an organisation that is under threat because of weaknesses in its own management systems that have led to a genuine crisis situation which threatens its reputation and future operability.

Although crises tend to be large-scale and dramatic, and it might seem that every crisis is unique, it is also true that they often share a number of characteristics, and as a start, we can divide crises into two groups, those that are caused by something outside our control, and those which are caused by weaknesses within our own operations.

We usually think of ‘management’ in terms of controlling something, but the truth is that in the modern day, the world is so complex and inter-connected that there are many aspects of our lives – perhaps most of them – over which we have little control. We can’t control the internet, or the mobile phone system, or ATM’s where we draw money from the bank. We can’t control weather systems or climate change, or solar flares or flooding.

It is for this reason that to a large extent the things that cause potential crises are events over which we have no influence, and so it is important that we are able to identify what they are, and how we can best prepare ourselves to respond to them in the event that they do take place. Although such incidences are rare, they are still predictable, and it is one of the responsibilities of the security manager to identify potential crises, consider how they could impact on their operations, and prepare as well as possible to respond in an effective manner in the event that they are triggered.

Although we often consider a crisis as something that happens very suddenly, and which is outside our control, it is also true that there are many times when a crisis develops over time, and can be labeled a ‘creeping crisis’.

The pattern of development is often the same – there are minor incidents which are signs that a potential crisis is occurring, which are then ignored, and then a slightly bigger problem occurs and the organisation decides to do something about it, but then the problem goes away again, and so the organisation concentrates on something else – and then there is a major crisis, and they have no choice but to do something about it.

Actually, there is very little difference between the organisational response to such warning and our own personal behaviour in real life. It is probably not much different than when we have a tooth ache – we ignore it until it becomes so painful that we have to make an appointment with the dentist – and then if the pain goes away, we might well cancel the dentist appointment. Or there might be a leak in your pipes, but we do nothing until that turns into a major flood. In much the same way, when we analyse corporate crises, it is almost always the case that rather than being a sudden event over which they had no control, the crisis, at least in retrospect, can be seen as a being the final stage in a process that involved a series of warning incidents that became increasingly serious, and which were consistently ignored.

Случай из практики: Взрыв на Бансфилд (2005)

Каким бы ни был процесс развития кризиса, как только он имеет место, возникает серьезная угроза для дальнейшего существования организации. Хороший пример того, как кризис может быть вызван событиями, которые находятся вне нашего контроля, является взрыв на Бансфилд 11 декабря 2005 г.

Бансфилд является одним из главных центров хранения топлива для аэропорта Хитроу. Взрыв резервуаров для хранения топлива, по сообщениям в прессе, являлся самым большим взрывом в Европе после окончания Второй мировой войны (1945). Он измерялся в 2,4 балла по шкале Рихтера (эквивалент небольшого землетрясения), и его было слышно так далеко, как Бельгия, Франция и Нидерланды.

Последствия взрыва ощутились немедленно, но с точки зрения антикризисного управления это хороший пример того, как много различных аспектов деятельности компании пострадали в результате аварии. Сам взрыв, и страх дальнейших взрывов, привели к крупной эвакуации 2000 человек из окрестных деревень. Дым от пожаров означал, что ряд основных дорог должны были быть закрыты, в том числе трасса M1, и определенное число авиарейсов должно было быть перенаправлено, поскольку они следовали в аэропорт Хитроу. Существовали проблемы со здоровьем людей из-за дыма. Также существовали опасения относительно уровня токсичных химических веществ в воздухе и их стеканию в систему водоснабжения, так как вода использовалась пожарной бригадой для тушения пожара.

Местные предприятия также были затронуты кризисом, поскольку был введен кордон вокруг зоны, ограничивающий проход к офисам, и конечно было много предприятий, которые были расположены близко к взрыву и были полностью разрушены.

фунтов стерлингов. Хотя Бансфилд и был массовым событием, это было типичным примером любого кризиса в том, как это повлияло на широкий круг людей и потребовало межведомственный подход в реагировании на него. В результате многие различные организации должны были работать вместе, чтобы разработать и задействовать план восстановления после этого инцидента. Его последствия были ощутимы в течение долгого времени после фактического взрыва, а также некоторые организации, пострадавшие от него никогда по настоящему не восстановились. Это вопросы, которые являются общими для любого кризиса, большого или малого, и которые будут рассмотрены в следующих разделах.

Case History: Buncefield Explosion (2005)

Whatever the development process of a crisis might be, the fact is that once it is triggered, it causes a serious threat to the continued existence of an organisation. A good example of how a crisis can be triggered by events that are outside of your control is the Buncefield explosion on 11th December 2005.

One of the main fuel storage centres for Heathrow airport, the explosion of the fuel storage tanks were reported to be the largest explosion in Europe since the end of the Second World War (1945). It had a measurement of 2.4 on the Richter scale (equivalent to a small earthquake), and could be heard as far away as Belgium, France and Netherlands.

One of the main fuel storage centres for Heathrow airport, the explosion of the fuel storage tanks were reported to be the largest explosion in Europe since the end of the Second World War (1945). It had a measurement of 2.4 on the Richter scale (equivalent to a small earthquake), and could be heard as far away as Belgium, France and Netherlands.

Local businesses were also affected, as there was a cordon that was put around the area, affecting their ability to get to their own offices, and of course there were many businesses that were situated close to the explosion that were completely destroyed.

The official report into Buncefield identified around ninety businesses that were seriously affected, with costs of up to £550 million (p. 25). Although Buncefield was a massive event, it was a typical example of any crisis in that it affected a wide range of people, and demanded a multi-agency approach in responding to it, that meant that many different organisations had to work together to develop and deliver a post-event recovery plan. Its effects were also felt for a long time after the actual explosion, and some organisations affected it by it never really recovered. These are issues that are common to any crisis, however big or small, and which will be studied in the following sections.

Дальнейшая работа

(Хотя упражнения ниже, не являются составной частью оценочной курсовой работы, они предоставляются в качестве предложения относительно того, как студенты могут использовать принципы, пройденные в каждом модуле, в практической, ориентированной на решение задач работе. Ваши инструктора готовы будут помочь Вам в любой работе, которую вы делаете, хотя это не предоставит дополнительные баллы во время аттестации курсовых).

  • Описать характеристики кризиса (высокая угроза, срочность, спутанность, уровень потенциальных убытков).
  • Описать различные причины кризисов (стихийные бедствия, технологические сбои, человеческая ошибка, терроризм, социальное расстройство).
  • Опишите вероятное влияние кризиса на организацию (потеря связи, необходимость немедленных решений, поддержание нормальной деятельности, бренд/ имидж-менеджмент).

Официальный доклад по Бансфилд определил около девяноста предприятий, которые серьезно пострадали, с ущербом для них до £ 550 млн

Further Work

(Although the exercises below do not constitute part of the assessed course work, they are offered as a suggestion as to how students can utilise the principles covered in each module in a practical, task-orientated manner. Your tutors will be happy to give you feedback on any work you do, though it will not carry marks for course assessment).

  • Describe the characteristics of a Crisis (High Threat, Time Urgency, Confusion, Level of Potential Loss)
  • Describe the different causes of crises (Natural disaster, technological breakdown, human error, terrorism, social disorder)
  • Describe the impact a crisis is likely to have on an organisation (Breakdown in communications, need for immediate decisions, maintenance of normal activities, brand / image management)