DTR017 Устойчивость-краеугольная составляющая

Downloadable PDF Resources

  1. English
  2. English/Spanish
  3. English/Russian

This module will take you through the Устойчивость-краеугольная составляющая.

  1. Устойчивость-краеугольная составляющая:

 

нформация, содержащаяся в данном документе, является частью аккредитованного IQ курса
«Сертификат 4-го уровня по усовершенствованию управления рисками и кризисной ситуацией»

Краеугольный камень:

Краеугольный камень:клиновидный кусок камня на вершине каменной кладки свода или арки, который является заключительной ее частью, помещенной во время строительства и блокирующей все камни в положении, позволяя арке нести вес

Устойчивость — это слово, которое стало основой для многих аспектов нашего общества за пределами традиционной безопасности и управления рисками. Транспортные системы должны быть устойчивыми, как и цепочки поставок. Целые экономики должны быть устойчивыми, это же относится и к технологиям, и к футбольным командам, которые находятся на проигрышной кривой. Кажется, что все согласны с тем, что устойчивость является качеством, которое действительно хорошо иметь — но, как оказывается, мало кто понимает, что это на самом деле означает, и еще меньше понимания того, что нужно сделать, чтобы быть уверенным, что оно у вас есть.

Как и с множеством слов, которые имеют статус «словечек дня», многие из людей, использующие их, затруднились бы объяснить их значение, хотя они и полагали бы, что они понимают, что они имеют в виду, когда используют их. Проще говоря, понятие «устойчивость» используется для обозначения способности быть в состоянии адаптироваться к изменениям в среде, а также поддерживать оперативную функциональность в нестандартных условиях. Оно также включает в себя способность к восстановлению, а также способность возвращаться в нормальное рабочее состояние без долговременного вреда. Резиновый мяч – «устойчивый», фарфоровая тарелка — нет. Используя фразу высказанную известным Иэн Дауи, экс-менеджером футбольного клуба Кристалл Палас: устойчивость — это способность «отпрыгнуть назад».

С точки зрения управления рисками, устойчивость – это всеобъемлющая способность, которую вы хотели бы видеть присущей вашей организации. Она означает, что вы способны адаптироваться и реагировать, продолжать свою деятельность, решать проблемы эффективно, и, в конце концов, пройти через шторм в безопасные воды на другую сторону кризисной ситуации. Если одним из качеств, которым Наполеон хотел бы, чтобы его генералы обладали, было везение, то качество, которое мы должны искать в организации — это устойчивость.

Есть много книг и статей, написанных о качествах, связанных с устойчивостью, но те качества, которые широко используются при описании того, как организация может стать устойчивой, как правило, относятся к перечисленным в Много-дисциплинарном центре устойчивости инжиниринговых исследований землетрясения (MCEER).

Это:

  • Прочность
  • Находчивость
  • Запас мощности и
  • Быстрота

Прочностьописывает общую «твердость» организации, ее готовность «терпеть немного боли», так что есть понимание, что вещи не всегда будут гладкими и легкими, и понимание, что способность «держать удар» является частью быть успешным. Есть много великих футболистов и регбистов, которые находятся на верхушке лестницы мастерства, но их менеджеры всегда обеспокоены тем, что они недостаточно «прочные». Они, как правило, получают травмы, и мелкие травмы нарушают их доступность участия в играх. Другие же игроки, с меньшим мастерством, будут считаться гораздо более надежными, в состоянии играть неделю через неделю, со всеми незначительными повреждениями и болями, которые являются неотъемлемой частью жизни профессионального спортсмена.

Находчивостьописывает способность, быть в состоянии найти решение проблемам, и заставить вещи случаться. Находчивость — это качество, которое должно характеризовать каждый уровень операции, от руководителя до передовых оперативников. Любой, кто принимал участие в операциях по обеспечению безопасности, и особенно тех, которые больше относятся к реагированию на чрезвычайные ситуации, знает, что находчивость является тем, что абсолютно необходимо, чтобы работать в быстро меняющейся, стрессовой среде, связанной с любым видом кризисной ситуации. Каким бы хорошим не были ваше планирование и подготовка, как только ситуация начинает развиваться по своим законам, это способность всех участников найти инновационные решения возникающих проблем, что и решит успех или провал операций по реагированию, будь то тактический руководитель, логистический менеджер, инженер связи, осветитель или лицо, ответственное за обеспечение того, что еда и кофе доступно всем, кто в них нуждается.

Запас мощности — это качество, которое позволяет организации непрерывное функционирование, несмотря на отказ какой-либо конкретной части операции. Запас мощности (резервные мощности) является одним из важнейших аспектов организационного управления, что гарантирует, что точки вероятного критического сбоя имеют несколько альтернативных путей решения, которые позволят поддержание рабочего состояние и продолжение оказания услуг. Это является удивительной составляющей многих чрезвычайных планов, что они на самом деле наполнены «единственным путем реализации точек вероятного критического сбоя», что означает, что если один из аспектов операции не удался, то сама операция становится нежизнеспособной.

Быстрота – это способность организации адаптироваться к изменяющимся условиям в скорейшем порядке, разработке инновационных решений и их интеграции в более широкой операционной структуре с тем, чтобы свести к минимуму любые возможные сбои. Всегда удивительно видеть, как у организаций, которые считаются образцами мирового класса в своих основных сферах деятельности, отсутствует подлинное понимания того, каким образом кризисные явления развиваются, и какие ресурсы они затребуют у организации. Способность признавать наличие проблемы как можно раньше в ее цикле развития, а затем разработать ее решения, которые могут быть реализованы быстро и оперативно с тем, чтобы свести к минимуму сбои и вред, имеет решающее значение для «получения опережения» в управлении кризисными ситуациями, по сравнению с рабочими практиками, когда реагирование происходит после возникновения события.

Еще одной составляющей, связанной с успешными ответными мерами, является Общественный Капитал. Это включает в себя все аспекты взаимодействия между различными людьми, вовлеченными в реагирование, и предполагает, что, если они уже встречались друг с другом ранее, они воспринимают друг друга в качестве ответственных и способных профессионалов и имеют хорошие рабочие отношения, то, скорей всего, они будут управлять реагированием вместе лучше, чем если бы они никогда не встречались прежде, или подошли к решению возникшей ситуации с активным недоверием к друг другу. Общественный Капитал может возникнуть многими путями — общие учебные программы, культурные мероприятия, благотворительные мероприятия или общий буфет, но, как всегда, это может быть повышено за счет активной политики управления, на основе четкого понимания ценностей, которые приносит совместный опыт.

Хорошим примером успешной операции управления чрезвычайной ситуацией, которая, несомненно, выиграла из-за наличия общественного капитала, был смерч Форт Уорт в Техасе в 2000 году. Хотя он и не был крупным событием, он все равно нанес значительный ущерб, и тот факт, что директора различных служб реагирования знали друг друга через общение в местных клубах и имели социальные отношения, лежал в основе всего, что произошло. Находясь в относительно небольшом городке, различные службы работали вместе на регулярной основе, и они хорошо относились и уважали друг друга. Как прокомментировал один из участников: «Было приятно, подняв трубку и сказав: «Мне нужно 500 матов» — услышать в ответ: «Куда и когда вам их привезти?».

Правда состоит в том, что устойчивость является отражением того, чем организация является, а не тем, чем она занимается. Устойчивость не может быть добавлена задним числом, или оставлена на ответственность одного конкретного отдела за ее развитие и управление ею. Насколько бы хороши ваши антикризисные планы и управление рисками не были, это их способность выживать в сложной и нестабильной среде, которая присуща любой кризисной ситуации, и является настоящей проверкой их ценности.

Дэвид Рубенс MSc, CSyP, FSyI является консультантом по управлению рисками, специализирующимся на ситуациях, связанных с высоким уровнем сложности и координации. Он является членом главного Совета директоров Института безопасности Великобритании. С ним можно связаться по электронному адресуdavid.rubens@deltar-ts.com

Keystone:

Keystone:The wedge-shaped stone piece at the apex of a masonry vault or arch, which is the final piece placed during construction and locks all the stones into position, allowing the arch to bear weight

 

Resilience is a word that has become fundamental to many aspects of our society outside of traditional security and risk management. Transport systems need to be resilient, as do supply chains. Whole economies need to be resilient, as does technology or football teams that are on a losing streak. It seems that everyone agrees that resilience is a quality that is really good to have – but there seems to be little understanding of what that actually means – and even less understanding of what you need to do to ensure that you have it.

As with so many words that are thrown around as ‘buzz words of the day’, many of the people using it would have difficulty in explaining it, though they know what they think they mean when they use it. In its simplest terms, resilience is used to denote the quality of being able to adapt to changes in the surrounding environment, and to maintain operational functionality in sub-prime conditions. It also includes the ability to recover, and return to its normal operating position without permanent harm. A rubber ball is resilient – a china plate is not. To use a phrase made famous by Iain Dowie, ex-manager of Crystal Palace, resilience is the quality of ‘bouncebackability’.

From a risk management perspective, resilience is perhaps the all-embracing quality that you would like to see in your organisation. It means that you are able to adapt and respond, to continue to operate, to deal with problems effectively, and at the end of the day to come through the storm to safe waters on the other side of the crisis. If the one quality that Napoleon wanted in his generals was that they should be lucky, then the one quality that we should look for in organisations is that they should be resilient.

There have been many books and articles written on the qualities associated with resilience, but the qualities that are widely used when describing how an organisation can become resilient usually refer to the ones listed by the Resilience Multidisciplinary Centre for Earthquake Engineering Research (MCEER).

They are

  • Robustness
  • Resourcefulness
  • Redundancy and
  • Rapidity

Robustnessdescribes the general toughness of an organisation, its preparedness to take a bit of pain, the way that it understands that things will not always be smooth or easy, and its acceptance that the ability to roll with the punches is all part of building its success. There are many great footballers and rugby players who are considered to be at the top of the tree in terms of skill but their managers are always concerned that they are not ‘robust’. They tend to get injured, and small injuries tend to disrupt their availability. Other players with less skill would be considered much more robust, able to play week in, week out, with all of the minor aches and pains that are part and parcel of a professional sportsman’s life.

Resourcefulnessdescribes the quality of being able to find solutions, to work things out, to make things happen. Resourcefulness is a quality that needs to be embedded at every level of an operation, from the C-Suite to the frontline operator. Anyone who has been involved in security operations, and especially those that are moving towards emergency response, knows that resourcefulness is something that is absolutely critical to operating in the fast moving, high pressure environment associated with any sort of crisis. However good your planning and preparation may have been, once the situation takes on a life of its own, it is the ability of everyone involved to find innovative solutions to immediate problems that will decide the success of the response operations or otherwise, whether it is the tactical commander, logistical manager, communications engineer, lighting technician or the person responsible for ensuring that there is food and coffee available for those that need it.

Redundancyis the quality that allows the organization to continuing functioning despite the failure of any particular part of the operation. Redundancy (spare capacity) is one of the critical aspects of organizational management that ensures that critical failure points have multiple alternative delivery pathways that will allow operational status and service delivery to be maintained. It is a surprising aspect of many emergency plans that they are actually full of ‘single path critical failure points’, which means that if one aspect of the operation fails, then the operation itself becomes non-viable.

Rapidityis the ability of the organization to adapt to changing circumstances in a speedy manner, developing innovative solutions and integrating them into their wider operating framework so as to minimize any potential disruption. It is always amazing to see how organisations that are considered world class In their core areas of operation have a genuine lack of understanding as to how crisis events escalate, and the demands
that that will make on their organization. The ability to acknowledge problems as early as possible in their development cycle, and then to develop solutions that can be delivered as fast as possible in order to minimise disruption and harm, is crucial to ‘getting ahead of the curve’ in crisis management, rather than responding once events have moved on.

A further quality associated with successful response is Community Capital. That involves all aspects of interaction between the various people involved in a response, and presumes that if they have already met each other, recognise each other as dedicated and capable professionals and have a good working relationship, then the likelihood is that they will manage the response together better than if they either have never met each other before, or come to the situation with an active distrust of the other. Community capital can be developed in many ways – shared training programmes, cultural events, charity activities or a shared dining room, but as always, it is something that can be enhanced through active management policies, based on a clear understanding of the value that shared experience brings.

A good case study of a successful emergency management operation that undoubtedly benefitted from the strong community capital was the Fort Worth tornado in Texas in 2000. Although not a spectacular event, it caused significant damage in the area, but the fact that the directors of the various response agencies knew each other through local clubs, and had a social relationship, underpinned everything else that happened. Because they were in a relatively small town, the different agencies worked with each on a regular basis, and they liked and respected each other. As one person commented ‘It was so nice to pick up the phone and say ‘I need 500 mats’ and they say ‘When and where do you want them?’.

The truth about resilience is that it is a reflection of what an organisation is rather than of what it does. Resilience cannot be added on as an after-thought, or left to one particular department to be responsible for its development and management. However good your crisis and risk management plans may be, it is their ability to survive in the challenging and unstable environment that is intrinsic to any crisis event that it their true test of value.

David Rubens MSc, CSyP, FSyI is a risk management consultant specialising in situations involving high levels of complexity and coordination. He is a Main Board Director of the Security Institute. He can be contacted at david.rubens@deltar-ts.com