DTE002 Классификация различных кризисов

Downloadable PDF Resources

  1. English
  2. English/Spanish
  3. English/Russian

This module will take you through the Классификация различных кризисов.

  1. Понимание природы кризисов
  2. Случай из парктики: Антикризисное управление и аэропорт Хитроу
  3. Иерархия кризисов
  4. Рутинная чрезвычайная ситуация
  5. Крупный инцидент
  6. Кризисные события
  7. Мега-Кризисные ситуации
  8. Дальнейшая работа

 

нформация, содержащаяся в данном документе, является частью аккредитованного IQ курса
«Сертификат 4-го уровня по усовершенствованию управления рисками и кризисной ситуацией»

Понимание природы кризисов

Как было описано в предыдущем разделе, подавляющее большинство управления безопасностью базируется на классическом трехэтапном подходе, включающим оценку рисков, управления рисками и план экстренных мероприятий.

Идея этой системы состоит в том, что если мы в состоянии определить потенциальную проблему, прежде чем она на самом деле происходит, тогда мы будем иметь возможность разработать порядок действий по управлению безопасностью, которые будут препятствовать возникновению таких ситуаций, и сведут к минимуму влияние любого инцидента. Для этого мы утверждаем предварительно заданный ряд протоколов безопасности, с которыми все в команде знакомы, которые практикуют и, по всей вероятности, используют на регулярной основе в рамках обычной трудовой деятельности.

Тем не менее, в 1970-х годах появилась новая теория антикризисного управления, которая заявила, что на самом деле для определенного рода проблем нет эффективного решения. Согласно этой теории, мы можем разрешать простые «происшествия», потому что их можно рассматривать с точки зрения изолированного события, которое может быть разрешено с помощью простых и хорошо общепризнанных протоколов реагирования. Эти проблемы можно было бы назвать «ручные проблемы», потому что они не представляли никакой реальной опасности для нас, и мы понимали как себя вести.

Однако, с усложнением ситуации, проблемы уже не могут быть решены с помощью простых решений, но они требуют более высокого уровня сотрудничества между различными организациями и учреждениями в целях необходимого реагирования. В этой категории ситуации нет ни одного очевидного решения, и она требует создание решения каждой отдельной командой через их собственную кооперацию.

отя эти ситуации не являются такими проблемами, с которыми люди, отвечающие за их решение, вероятно сталкиваются в повседневной жизни, они тем не менее являются ситуациями, с которыми менеджеры должны быть в состоянии иметь дело на основе базовых навыков, которые они разработали и используют на регулярной основе на своем рабочем месте. Хотя каждая из «плановых чрезвычайных ситуаций» является уникальной, они по-прежнему могут рассматривать как принадлежащими к общему классу проблем, которыми можно управлять примерно аналогичным образом. Примером разного рода слабо структурированных проблем со схожими характеристиками представляют собой ряд событий, произошедших в аэропорту Хитроу.

Understanding the Nature of Crises

As was described in the previous section, the vast majority of security management is based on a classical three-stage process involving Risk Assessment, Risk Management and Contingency Planning.

The idea behind this system is that if we are able to identify a potential problem before it actually occurs we will then be able to develop security management policies that will prevent those situations from happening, and will minimise the impact of any incident that does occur. We do this by creating a pre-set series of security protocols that everyone on the team is familiar with, and which the team will have practiced and, in all likelihood, use on regular basis as part of their normal working lives.

However, in the 1970’s a new theory of crisis management began to emerge, that stated that in fact for a certain sort of problem, there was no effective solution. According to this theory, we are able to deal with simple ‘Incidents’, because they can be seen in terms of an isolated event, which could be solved using simple and well-recognised response protocols. These problems could be called ‘Tame Problems’, because they were no real danger to us, and we understood how they behaved.

However, as situations develop more complexity, they can no longer be solved using simple solutions, but they demand a higher level of cooperation between different organisations and agencies in order to create the necessary response. In this category of situation, there is no single obvious solution, but it demands that different teams need to create a solution through their own collaboration.

Although these situations are not the sort of problems that the people responding to them would be likely to be facing in the normal run of their daily lives, they are nevertheless situations which managers should be able to deal with, based on the basic skills that they have developed and are using on a regular basis in the work place. Although ‘Routine Emergencies’ are each unique, they can still be seen as belonging to a general class of problems that allow them to be managed in roughly similar ways. An example of different sorts of loosely structured problems sharing similar characteristics are a series of incidents that happened at Heathrow Airport.

2.2 Случай из парктики: Антикризисное управление и аэропорт Хитроу

Аэропорт Хитроу часто называют самым загруженным аэропортом в мире, центральным узлом европейского воздушного пространства, а также играющим роль основного воздушного сообщения между Европой и США, Азии, Африки и Ближнего Востока. Ясно, что даже малейшее нарушение операций Хитроу будет иметь эффект домино по всему миру.

В то же время, любое событие, влияющее на полеты в и из Хитроу также будет иметь непосредственное влияние на десятки тысяч людей, использующих его каждый день, будь то семейные путешественники, международные бизнесмены или тысячи летных экипажей, которыми укомплектованы рейсы. Несмотря на этот факт, Хитроу регулярно страдает от ситуаций, которые, с точки зрения антикризисного управления и управления рисками, должны быть хорошо смоделированны и запланированны, но которые на самом деле превратились в крупные международные инциденты.

В январе 2003 года аэропорт был закрыт из-за снега, что привело к отмене 300 рейсов. В 2009 году из-за вулканического пепла от извержения вулкана в Исландии были отменены рейсы по всей северной Европе почти на неделю. В 2007 году аэропорт Хитроу был закрыт из-за террористической угрозы после паники обнаружения «обувного взрывателя» на самолете из Лондона в Нью-Йорк.

Хотя все эти случаи были разные сами по себе, как класс проблем — «Закрытие аэропорта приводит к массовым сбоям в перевозках», — все они были очень похожи.С учетом опыта, который требуется для эксплуатации международного аэропорта, а также наличия явного потенциала для любого происшествия, способного вызвать серьезные сбои полетов, которые, в свою очередь, будут иметь существенные вторичные последствия как на международные поездки, так и на тысячи людей в аэропорту, можно бы было ожидать, что там будет целый ряд возможных вариантов ответных действий, направленных на борьбу с этими сбоями и происшествиями.

Правильно разработанная и хорошо практикованная система антикризисного управления позволит различным заинтересованным сторонам и лицам, принимающим решения быть собранными вместе с тем, чтобы они могли анализировать проблемы, создавать решения, а затем применить их на практике. Тем не менее, истина заключается в том, что как только эти инциденты имели место, почти немедленно стал ощущаться сбой в оперативной функциональности, антикризисном управлении и организационном руководстве.

2.2 Case Study: Crisis Management and Heathrow Airport

Heathrow Airport is often called the busiest airport in the world, and as a central hub of European air travel, as well as acting as a main connector between Europe and US, Asia, Africa and the Middle East, it is clear that even the slightest disruption to Heathrow’s operations would have a knock-on effect across the world.

At the same time, any event that affected the flights in and out of Heathrow would also have an immediate effect on the tens of thousands of people using it every day, whether they are family travellers, international businessmen or the thousands of aircrew who man the flights. Despite this fact, Heathrow has regularly been affected by situations that, from a crisis and risk management perspective, should have been well-modelled and planned for, but which actually turned into major international incidents.

In January 2003, the airport was closed because of snow, leading to the cancellation of 300 flights. In 2009, volcanic ash from a volcanic eruption in Iceland caused cancellation of flights across northern Europe for almost a week. In 2007, Heathrow airport was closed because of a terrorist threat following the ‘Shoe Bomber’ scare on a plane from London to New York.

Although all of these incidents were different in themselves, as a class of problems – ‘Closure of airport leads to massive disruption’ – they were all extremely similar. Given the expertise that it takes to run an international airport ,and the clear potential for some sort of incident to cause major disruptions of flights, which in turn would have significant secondary consequences both on international travel and the thousands of people in the airport, you would expect that there would be a range of possible response options in place to deal with these disruptions.

A properly designed and well-practiced Crisis Management system would allow the various stakeholders and decision-makers to be brought together, so that they could analyse the problems, create solutions, and then put them into practice. However, the truth is that once these incidents occurred, the breakdown in operational functionality, crisis management and organisational leadership was almost immediate.

Иерархия кризисов

Для того, чтобы понять природу кризиса, нам необходимо провести различие между тремя различными уровнями кризисных ситуаций. Каждый из них имеет различные характеристики, создает различные проблемы и требует различных видов ответов. Важно четко различать между ними, потому что попытка ответить на один класс кризиса с помощью инструментов, которые были разработаны, чтобы реагировать на другого рода кризис, приведет к значительным срывам в эффективности ответных мер, а также может привести к конечному провалу, тогда как использование правильного набора инструментов реагирования вполне могло бы привести к успешному результату разрешения ситуации.

Hierarchy of Crises

In order to understand the nature of a crisis, we need to differentiate between three different levels of crisis situations. Each of these has different characteristics, creates different challenges and demands different sorts of responses. It is important to clearly differentiate between them, because an attempt to respond to one class of crisis by using the tools that have been developed to respond to a different sort of crisis will result in significant breakdowns in response effectiveness, and may well lead to ultimate failure where the use of the correct set of response tools may well have resulted in a successful outcome to the situation.

Рутинная чрезвычайная ситуация

Рутинная чрезвычайная ситуация — это то, что выходит за нормальныерабочии рамки, но с которым тем не менее возможно иметь дело с использованием имеющихся навыков и опыта. Это своего рода ситуация, с которой вы сталкиваетесь в процессе вашей нормальной трудовой деятельности, и для которой вы должны предварительно установить программы реагирования, что позволяет отвечать на нее понятным для вашей команды образом.

Примером является пожарная станция, которая призвана ответить на крупный пожар в жилом доме. Несмотря на то, что данное происшествие, несомненно, больше, чем обычные инциденты, на которые выезжают пожарные бригады, оно по-прежнему характеризуется как хорошо изученное событие, для которогодолжны быть хорошо подготовленные протоколы реагирования хорошо отрепетированные и известные всем участвующим в операции.

Routine Emergency

A Routine Emergency is something that goes beyond normal operational frameworks, but which nevertheless is something that you would be expected to be able to deal with using your existing skills and experience. It is the sort of situation that you deal with as a normal part of your working life, and for which you should have pre-set response programmes in place that allows you to respond in a way that is understood to all of your team.

An example is a fire station that is called to respond to a major fire in a block of flats. Although the incident is undoubtedly larger than the normal incidents that the fire crews are responding to, it is still characterised as a well-understood situation, for which they-should have well-developed response protocols that are well-rehearsed and are known to everyone involved in the operation.

Крупный инцидент

«Крупный инцидент» похож на Рутинную чрезвычайную ситуацию, в котором люди, вовлеченные в него, должны иметь возможности для его решения, но который также требует более высокого уровня сотрудничества и взаимодействия между различными подразделениями, группами или агенствами.

Примером Крупного инцидента может быть дорожно-транспортное происшествие накрупном перекрестке в городе или на главной автомагистрали. Понятно, что побочные последствия этого инцидента вскоре будут иметь существенное значение, включая серьезные сбои для многих попавших в него людей. Тем не менее данные ситуации, вероятно, происходят на достаточно регулярной основе, и, следовательно, люди в управлении операцией реагирования должны иметь хорошее представление о том, что именно они должны делать, кому им нужно позвонить, и что должно быть сделано как для решения непосредственной проблемы, так и для управления вторичными последствиями.

Одна из предсказуемых проблем, которая возникает во время » Крупного инцидента» является то, что хотя каждое подразделение или ведомство понимает свою роль очень хорошо и в состоянии совершать требуемые от них действия, но когда решения, которые они разрабатывают зависят от сотрудничества с другими командами, вещи начинают идти не как планировалось.

Major Incident

A ‘Major Incident’ is similar to a Routine Emergency, in that it is something that the people involved in should have the capabilities to deal with, but it is something that also demands a higher level of cooperation and collaboration between different divisions, teams or agencies.

An example of a Major Incident would be a road traffic accident at a major junction in a city, or on a major motorway. It is clear that the knock-on effects of that incident would soon be significant, and would involve serious disruption to many people, but nevertheless this is also something that is likely to happen on a fairly regular basis, and therefore the people in control of the response operations should have a good idea of what it is they need to do, who they need to call, and what needs to be done to both solve the immediate problem and to manage the secondary consequences.

One of the predictable problems that happens in ‘Major Incident’ is that although each division or agency understands their own role very well, and are able to deliver the services that they need, it is when the solutions they develop are dependent on cooperating with other teams that things start to go wrong.

Кризисные события

Хотя примеры, приведенные для крупных инцидентов и рутинных чрезвычайных ситуаций требуют использования обычных навыков и возможностей для их решения, будь то реагирование на пожар или дорожно-транспортное происшествиe, «кризисная ситуация» носит иной характер.

Для того, чтобы продолжить с нашим примером противопожарной службы, кризисной ситуацией для них будет крупный пожар на химическом заводе. Это не только вопрос тушения пожара, но также и возможность крупного взрыва и выброса токсичных химических веществ. Это, вероятно, потребует эвакуации населения, проживающего вокруг завода, а также предоставление специализированной медицинской помощи в случае выбросов токсичных газов, как на местах, в качестве специализированных бригад скорой медицинской помощи, так и в больницах, которые должны быть поставлены на дежурный режим для подготовки групп своих специалистов в случае реагирования.

Будет необходимо согласовать это с сотрудниками полиции и служб здравоохранения, а также местного совета. Возникнет также вопрос о том, что вода, используемая пожарной бригадой, чтобы потушить огонь, может нести с собой токсичные химические вещества, и, следовательно, куда она будет стекать. Учитывая возможность выброса химических веществ в воздух, может возникнуть необходимость обратиться в метеорологический орган, чтобы узнать, есть ли вероятность дождя или в каком направлении ветер может унести облако газа.

Это также привело бы к вопросу о том, как быстро такое облако будет распространяться, и, следовательно, какой будет размер зоны эвакуации. Все это необходимо будет ввести в действие с постоянным осознанием того, что взрыв или газовый выброс могут произойти в любую минуту. Необходимость координации широкого круга различных групп, многие из которых не привыкли работать в таких напряженных условиях: под огромным давлением, нехваткой времени, недостаточности информации и постоянной возможностью катастрофического события. Все это является характеристиками истинной кризисной ситуации.

Хорошим примером этого может быть крупное крушение поезда в подземном тоннеле. Различные службы, участвующие в решении этой ситуации и имеющие свои собственные меры реагирования на такого рода ситуации, начинают испытывать сбои при совместной работе. Они могут использовать иную терминологию, другой способ разработки планов, их средства связи могут быть не в состоянии работать вместе (одна из первых вещей, которая имеет место в любой кризисной ситуации — это поломка систем связи).

Все эти вещи означают, что когда они должны будут начать работать вместе на самом деле и создать совместные меры реагирования, вероятно, возникнут проблемы, которые они не планировали, и которые будут серьезно влиять на их способность быстро и эффективно реагировать на ситуацию.

Crisis Events

Whilst the examples given for major incidents and routine emergencies called on normal agency skills and capabilities to deal with them, whether it is responding to a fire or a road traffic accident, a ‘Crisis Situation’ is of a different nature.

To continue with our example of a fire service, a ‘Crisis Situation’ would be a major fire in a chemical factory. This is not just a matter of putting out a fire, but also involves the possibility of a major explosion and the release of toxic chemicals. It would probably require the evacuation of a major area around the factory, as well as the provision of specialist medical facilities in the event that poison gas did escape, both on the ground in terms of specialist ambulance crews, but also at hospitals that would be put on stand-by to prepare their specialist response teams. There would be a need to coordinate this with the police and health services, as well as the local council.

There would also be the issue of whether the water the fire service used to put out the fire could carry toxic chemicals with it, and therefore where would it run off to. Given the possibility of chemicals being released into the air, there might be a need to contact the meteorological office to see what the chance of rain was or which direction the wind would carry the gas cloud.

That would also lead to a question of how quickly such a cloud would spread, and therefore what would be the size of the evacuation zone. All of this would need to be put in place with the constant awareness that the explosion or gas cloud could happen at any minute. The need to coordinate a wide range of different teams, many of whom would not be used to working in such stressed environments, whilst under immense pressure, little time, not enough information and the constant possibility of a catastrophic event, are all characteristics of a true crisis.

A good example would be a major train crash in an underground tunnel. The different agencies involved in responding to that situation have all developed their own levels of expertise in responding to that sort of situation, but it is when they need to work together that things go wrong. They may use different terminology, they will have a different way of developing plans, their communication equipment may not be able to work together (one of the first things that goes wrong in any crisis situation is that the communication systems break down).

All of these things mean that when they actually have to start working together to create joint responses, there are likely to be problems that they hadn’t planned for, and which will severely affect their ability to respond quickly and effectively to the situation.

Мега-Кризисные ситуации

Как видно из приведенных выше примеров, хотя крупные инциденты и рутинные чрезвычайные ситуации, несомненно, серьезные ситуации, и требуют высокого уровня профессионализма от реагирующих служб, они по-прежнему находятся в пределах того, что можно было бы назвать «нормальные оперативные возможности», и поэтому мы можем ожидать реагирование данных служб в своевременной, эффективной и хорошо управляемой манере. Даже в кризисных ситуациях, несмотря на то, что они относительно редки, когда они действительно случаются, люди, ответственные за реагирование, имеют стратегический обзор того, чем является данная проблема, понимание того, что должно быть сделано, а также могут визуализировать, какого рода действия они должны применить.

Тем не менее, есть также уровень кризиса, который выходит за рамки даже этого. Несмотря на то, что это на самом деле не находится в центре внимания этой учебной программы, «мега-кризисной» является ситуация, когда характер или ее масштаб выходит настолько далеко за пределы того, что является нормальным, что нет буквально никакого плана для ее решения. Сколько бы много менеджеры безопасности в офисах в Нью-Йорке не планировали, они не могли быть готовы к тому, что произошло 9 сентября 2011 года. Менеджеры отелей в различных странах Индийского океана не могли быть готовы к цунами, обрушившегося на Рождество 2005 года. Обесточивание на севере Индии в 2013 году, оставившее 600 миллионов человек без электричества, создало проблемы на всех уровнях общества, к которым ни один аварийный работник или специалист по безопасности не мог быть готов. Хотя это не проблемы, с которыми мы будем иметь дело на ежедневной основе, тем не менее они являются потенциальными возможностями, которые следует учитывать при проведении оценки риска, особенно в районах, где возможность серьезного сбоя из-за состояния национальной инфраструктуры, стихийных бедствий или катастрофических погодных условий выше чем обычно.

Mega-Crisis Situations

As can be seen from the examples above, although major incidents and routine emergencies are undoubtedly serious situations, and demand a high level of professionalism from the responding agencies, they still fall within what could be called ‘normal operational capabilities’, and as such we could expect those agencies to respond in a timely, effective and well-managed manner. Even in the crisis situations, even though they are relatively rare, when they do happen the people responsible for responding to them have a strategic overview of what the problem is, an understanding of what needs to be done, and can visualise what sort of actions they need to take.

However, there is also a level of crisis that goes beyond even that. Although it is not really the focus of this study programme, a ‘Mega-Crisis’ is a situation where the nature or the scale of the event are so far beyond what is ‘normal’, that there is literally no plan in place to deal with them. However much the security managers in offices in New York had planned, they couldn’t have been ready for what happened on 9/11. The hotel managers in various countries around the Indian Ocean could not have prepared themselves for the tsunami that hit on Christmas day 2005. The blackout in north India in 2013 that left 600 million people without electricity created problems on every level of society that no security or emergency planner could ever had prepared for. Although these are not issues that we would deal with on a daily basis, they nevertheless are possibilities that should be considered when performing risk assessments, especially in areas where the possibility of major disruption because of national infrastructure, natural disasters or catastrophic weather patterns are higher than normal.

Дальнейшая работа

(Хотя упражнения ниже, не являются составной частью оценочной курсовой работы, они предоставляются в качестве предложения относительно того, как студенты могут использовать принципы, пройденные в каждом модуле, в практической, ориентированной на решение задач работе. Ваши инструктора готовы будут помочь Вам в любой работе, которую вы делаете, хотя это не предоставит дополнительные баллы во время аттестации курсовых).

  • Объясните разницу между «ручной проблемой» и «неструктурированной проблемой»
  • Опишите, как стандартные рабочие процедуры и планы действий должны быть адаптированы для борьбы с неопределенностью кризисных ситуаций
  • Приведите один пример реагирования на неструктурированные проблемы, которое продемонстрировало бы отсутствие надлежащего планирования, и другой, где эффективное планирование позволило быстрое и эффективное кризисное реагирование.

Further Work

(Although the exercises below do not constitute part of the assessed course work, they are offered as a suggestion as to how students can utilise the principles covered in each module in a practical, task-orientated manner. Your tutors will be happy to give you feedback on any work you do, though it will not carry marks for course assessment).

  • Explain the difference between Tame Problems and Unstructured Problems
  • Describe how Standard Operating Procedures and Contingency Plans need to be adapted to deal with the uncertainty of crises situations
  • Give an example of one response to Unstructured Problems that demonstrated lack of appropriate planning, and one where effective planning allowed speedy and effective crisis response