Interview with Michael Fuller

Michael, good morning.

Good morning David.

Nice to see you, and thank you for coming in today. We’re looking forward to having a chat about various aspects of your security career, and obviously the London 2012 Olympics. But first of all would you like to introduce yourself?

Yeah, my name is Michael Fuller, I was a commissioned officer in the British Army and after a twenty-one year career, I established a company called Global Resilience Partners Limited, and we had some very early successes with the London 2012 Olympics, being involved directly in the design and implementation of the UK’s National Olympic Coordination Centre.

We also led the planning for the Brazil 2014 FIFA World Cup, and the design of their national and we were also fortunate enough to work in the Middle East with critical national infrastructure, oil and gas, for the Kuwait Petroleum Corporation, around designing their emergency response mechanisms and architecture.

And we’ve done some work in the Safer City program areas in Beirut designing policing and security, and also in London with the London Resilience team designing their information exchange solutions.

The second aspect to your question, or answer to your question, is that the Home Office, the UK Government, kept the planning and preparation fairly close to its own organization, and therefore initially the numbers of organisations and agencies involved in the planning and preparation were very small.

Ok, was there at any stage, during the four years, when you went, oh my god, we’re in trouble here?

No, I wouldn’t go to the extremes of suggesting we were in trouble, there were one or two, perhaps more occasions, when our planning and preparation had to be very different to the routine security arrangements that we had in place, and for example, because we were putting in place with the National Olympic Coordination Centre, a new level of coordination function, there were legislative arrangements, so legal arrangements that we had to amend, so that our central government had access to information at a much faster timescale, shall we say, then they originally would have had.

That’s an interesting point, because reading the post event reviews, and we are very lucky because in London we have a massive amount of information that was put on record, it seems that one of the significant, fundamental foundations that allowed London to work was the cooperation from the beginning between government agencies, the Olympic LOCOG and IOC, and then local security agencies in the UK. And it seems that was one of the real successful things that came out of that, how significant was that to you as a planner?

It comprised upwards of four hundred people, once you take into consideration the shifts, the patterns we had to work on a twenty-four seven basis, and it was also made up of nineteen critical security and safety organisations.

Ok, two questions from that then. Was there a problem integrating, what one might call, restricted information, intelligence, and sharing that within a wider community? And second, this is another critical issue, what role did training and exercising take in capability development?

And very valid questions. The National Intelligence Model for the United Kingdom allows our security services and agencies, and security responders, to receive the most appropriate intelligence at the most appropriate time, to elicit the most appropriate response. During the Olympic Games we had to change that model slightly to ensure that our critical resources were available at any one time on a national basis, but also to ensure that our key government decision makers had access to the right intelligence at the right time.

Yes, initially there was a real reluctance to share intelligence, of course, as there generally is, and in the lead-up to the Olympic Games, and during the Olympic Games itself, the appetite for sharing intelligence became much less restricted, out of necessity. That doesn’t mean to say the sharing of intelligence went beyond those organisations that needed to know, because it was critical that it was still retained within those organisations that needed to know.

To do a London 2012, how early were you brought in and what role did you play in the initial scoping and design of the overall management program?

So the unique security challenge that the Olympic Games presented to the United Kingdom was based on scope and scale, so the sheer size of the Olympic Games. My initial requirement was to understand, at a high level, what the key elements of the security and safety and resilience needed to be, and then to be able to look into more detail into those security requirements, so we could identify the organisations, the information exchange requirements, and the memorandum of understanding that we needed to put in place between those organizations.

Ok so two questions then, first of all, looking back did you actually understand what was required at the beginning, or did that emerge as you were going through the process? And the second question is, how many organisations were involved in the initial discussion, and how many organizations were eventually brought on as part of the overall management team?

To answer the first part of your question, no we did not understand fully the scope and scale, nor the complexity of the safe and security need. And that was because our security strategy was based on the UK’s counter terrorist strategy called CONTEST, which was not quite fit for purpose for an event of the scope and scale of the Olympic Games.

It was essential that we had the understanding and cooperation in place from a very early stage, but what I would like to say is, you absolutely right, the domains as they were called, that were designed to establish a safe and secure delivery of the Olympic Games, worked very well together. What took a lot more time, was to get the engagement and understanding from the nineteen agencies that had to come together, in order to deliver a safe and secure games, through the effective information exchange, and effective collaborative planning and preparation.

Well that brings us very nicely to the NOCC, for which you are well known across the world. The NOCC was the National Olympic Coordination Centre, which was the overarching architecture that allowed all these agencies to come together. Would you like to tell us a bit about the NOCC?

Certainly. The NOCC was a, as I mentioned, a new and unique capability, and I think I’m right in saying that nothing like the NOCC had been in place since the end of the Second World War. Its principle function was to provide a coordination role around the understanding of national level risk and threats to both the UK, its infrastructure, and the Games, but also to ensure that we had a single common point of truth, with regards to what was happening at any one stage, whether that be from a terrorist perspective, a security threat other than terrorism, such as serious and organised crime, or general safety circumstances.

What we had to do from a very early stage, was a number of strategic, tactical and operational level work-shops, table-top exercises and scenario based live play exercises, using quite often real intelligence, or based on real life scenarios, we had to test that the intelligence model would work, we had to test that we were able to share information in the right timescales between the right organisations, we had to test that we had the right response at every level of command, control and coordination, and I include in that the need for exchanging information or escalating decision making from the gold level of command and control up to central government. And we did that using a progressive assurance model to ensure that every level, down to individual people, were tested and understood their role under a number of different threats and risks that were presented.

Interview with Michael Fuller

Buenos días Michael.

Buenos días David.

Rico verlo y gracias por venir hoy. Estamos viendo como tener una charla sobre diversos aspectos de la carrera de seguridad y obviamente sobre los Juegos Olímpicos de Londres del 2012. Pero en primer lugar te gustaría presentarte?

Sí, mi nombre es Michael Fuller, era un oficial comisionado en el Ejército Británico y después de una carrera de 21 años, establecí una empresa llamada Resistencia Global Partners Limited. Hemos tenido algunos éxitos muy pronto con los Juegos Olímpicos del 2012 de Londres, estar involucrado directamente en diseño y la aplicación del Centro Nacional de Coordinación olímpica del Reino Unido.

Nosotros también lideramos la planificación para la Copa del mundo Fifa Brasil 2014 y el diseño de su arquitectura de seguridad nacional en doce ciudades, y también tuvimos la suerte suficiente de trabajar en el Medio Oriente en la infraestructura crítica nacional, petróleo y gas, para la Corporación de petróleo de Kuwait, diseñando sus mecanismos de respuesta en emergencias y su arquitectura.

Y hemos hecho algunos trabajos en áreas como programas de ciudad segura en Beirut diseñando la vigilancia y la seguridad, también en Londres con el equipo de resistencia de Londres diseñando soluciones de intercambio de información.

Para hacer Londres 2012, Que tan temprano empezaron y qué papel inicial desempeñaron en el alcance y diseño del manejo general del programa?

La única seguridad a desafiar en los Juegos Olímpicos del Reino Unido fue basada en alcance y escala, para suplir así la magnitud de los Juegos Olímpicos. Mi requisito inicial fue el entender a un alto nivel cuales eran los elementos claves de la seguridad, protección y la resistencia necesitada y luego para ser capaces de mirar en más detalle los requisitos de seguridad para que pudiéramos identificar las organizaciones, los requerimientos de intercambio de información y el memorando de entendimiento que necesitábamos poner en marcha entre esas organizaciones.

Ok entonces dos preguntas, en primer lugar, mirando hacia atrás ¿entendieron realmente lo que se requería al principio, o esto iba emergiendo a través del proceso? Y la segunda pregunta es, cuantas organizaciones participaron en la discusión inicial, y cuantas organizaciones fueron finalmente en total traídas como parte del equipo de manejo?

Para responder a la primera parte de su pregunta, no, nosotros no entendimos completamente el alcance y la escala, ni la complejidad de la necesidad de seguridad y protección. Y eso fue porque nuestra estrategia de seguridad se basó en la estrategia terrorista del Reino Unido llamada CONTEST (“CONCURSO”), que no encajaba bastante para el propósito de un evento con alcance y escala al de los Juegos Olímpicos.

El segundo aspecto a su pregunta o respuesta a tu pregunta, es que el Ministerio del interior (Home Office) del gobierno del Reino Unido, mantiene la planificación y preparación bastante cerca de su propia organización y por lo tanto, inicialmente el número de organizaciones y agencias involucradas en la planificación y preparación eran muy pequeñas.

Ok, fue allí en cualquier momento, durante los cuatro años, cuando sintieron, oh Dios mío, estamos en problemas aquí?

No, no voy a los extremos que sugería que estábamos en problemas, hubo uno o dos, o tal vez más ocasiones, cuando nuestra planificación y preparación tuvieron que ser muy diferentes a las medidas de seguridad rutinarias que teníamos en el lugar y por ejemplo, porque nos estábamos poniendo en orden con el Centro Nacional de Coordinación olímpica, un nuevo nivel de función de coordinación , había arreglos legislativos, disposiciones legales que tuvimos que modificar, para que nuestro gobierno central tuviera acceso a la información en un escala de tiempo mucho más rápido, digamos, entonces que ellos originalmente habrían tenido.

Este es un punto interesante, porque leyendo los comentarios del post evento, y somos muy afortunados porque en Londres tenemos una enorme cantidad de información que fue puesta en registros, parece que uno de los pilares importantes y fundamentales que permitió a Londres para trabajar fue la cooperación desde un principio entre agencias gubernamentales, el LOCOG olímpico, IOC y los organismos de seguridad locales en el Reino Unido.

Y parece que fue una de las cosas del real éxito que salieron de esto. Que tan significante fue su papel como planificador?

Era esencial que tuviéramos el entendimiento y la cooperación en el lugar desde una etapa muy temprana, pero lo que quiero decir es que, y tiene toda la razón, los dominios como así se llamaban, que fueron diseñados para establecer una entrega segura y protectora de los Juegos Olímpicos, trabajada muy bien conjuntamente.

Lo que tomó mucho más tiempo, era el compromiso y la comprensión de las diecinueve agencias que tuvieron que venir juntas, con el fin de entregar unos juegos seguros y protegidos, a través del intercambio de información eficaz y una efectiva planificación y preparación colaborativa.

Bien, esto nos acercó agradablemente al NOCC, por el cual ustedes son bien conocidos en todo el mundo. El NOCC fue el Centro Nacional de Coordinación Olímpica, la arquitectura global que permitió que todas estas agencias vinieran juntas. ¿Quieres contarnos un poco sobre el NOCC?

Sin duda. El NOCC fue, como ya lo he mencionado, una capacidad nueva y única, y creo que tengo razón en decir que no hay nada como el NOCC, este había estado en su lugar desde el final de la segunda guerra mundial. Su función en un principio era proporcionar un papel de coordinación alrededor de la comprensión del riesgo a nivel nacional y amenazas para ambos la infraestructura del Reino Unido y los juegos, y también para asegurarse de que teníamos un único punto común de la verdad, con respecto a lo que sucedía en cualquier etapa, ya sea desde una perspectiva terrorista, una amenaza a la seguridad que no sea de terrorismo, como seria y crimen organizado o condiciones generales de seguridad.

Esto comprende más de cuatrocientas personas, una vez que tener en cuenta los turnos, los patrones que tenemos que trabajar son en base a veinticuatro horas /siete dias y estuvo también conformada por diecinueve organizaciones críticas de seguridad.

OK, dos preguntas de eso entonces. Había allí un problema de integración, lo que se podría llamar, información restringida, inteligencia y que compartir dentro de una comunidad más amplia?

Y en segundo lugar, se trata de otra cuestión fundamental, Qué papel tomo el entrenamiento y ejercicio en el desarrollo de la capacidad?

Muy válidas preguntas. El modelo de inteligencia nacional para el Reino Unido permite que nuestros servicios y agencias de seguridad y contestadores de seguridad reciban la inteligencia más adecuada en el más apropiado tiempo, para obtener la respuesta más apropiada. Durante los Juegos Olímpicos tuvimos que cambiar un poco ese modelo para garantizar que nuestros recursos vitales estaban disponibles en cualquier momento con carácter nacional, sino también para asegurar que nuestro gobierno toma de decisiones tenía acceso a la inteligencia correcta en el momento adecuado.

Sí, al principio hubo renuencia real para compartir inteligencia, por supuesto que generalmente la hay, y en el período previo a los Juegos Olímpicos y en sí mismo durante los Juegos Olímpicos, el apetito por el intercambio de inteligencia se convirtió mucho menos restringida, fuera de necesidad. Esto no quiere decir que el intercambio de inteligencia fue más allá de las necesidades de aquellas organizaciones a conocer, porque fue fundamental que todavía se mantuvo dentro de las organizaciones que la necesitaban saber.

Lo que teníamos que hacer desde una etapa muy temprana, fue una serie de estrategias, tácticas y talleres a nivel operacional, ejercicios de alta mesa y escenarios basados en ejercicios de juego en vivo, usando la inteligencia real muy a menudo, o basándonos en situaciones de la vida real, tuvimos que comprobar que el modelo de inteligencia funcionaria, teníamos que comprobar que hemos sido capaces de compartir información en los plazos de tiempo entre las adecuadas organizaciones , tuvimos que probar que teníamos la respuesta correcta en cada nivel de comando, control y coordinación, e incluir la necesidad de intercambiar información o aumento de toma de decisiones desde el nivel oro de comando y control hasta un gobierno central.

Y lo hicimos usando un modelo progresivo para asegurar que todos los niveles, hasta las personas, fueran probados y entender su papel en un número de diferentes amenazas y riesgos que se presentaron.

Видео-интервью с Майклом Фуллер

Майкл, доброе утро

Доброе утро, Дэвид

Рад вас видеть, и спасибо, что пришли сегодня. Мы с нетерпением ждем, чтобы побеседовать о различных аспектах вашей карьеры безопасности, и, очевидно, об Олимпийских играх 2012 года в Лондоне. Но прежде всего не хотели бы вы представить себя?

Да, меня зовут Майкл Фуллер, я был офицером в британской армии, и после двадцати одного года службы и увольнения в запас, я создал компанию под названием Global Resilience Partners Limited, У нас были некоторые ранние успехи в проекте Лондонских Олимпийских игр 2012 года, будучи вовлеченными непосредственно на стадии разработки и имплементации Национального олимпийского координационного центра Великобритании.

Мы также руководили планированием чемпионата мира по футболу в Бразилия 2014 года, разработкой структуры национальной безопасности в двенадцати городах. Нам также посчастливилось работать на Ближнем Востоке с критической национальной инфраструктурой нефтегазового сектора для Кувейтской нефтяной корпорации касательно разработки механизмов реагирования на чрезвычайные ситуации и структуру безопасности.

И мы провели некоторую работу по программе концепции «Безопасного города» в Бейруте в рамках разработки аспектов охраны порядка и безопасности, а также в Лондоне в рамках рабочей группы «Лондонская Устойчивость», разрабатывающей свои решения об обмене информацией.

По работе в Лондоне в 2012 году, как рано вас пригласили и какую роль вы играли в первоначальном определении объема работ и разработки общей программы управления?

Таким образом, уникальный вызов к безопасности, который представляли Олимпийские игры для Соединенного Королевства был основан на масштабах и объеме, размере самих Олимпийских игр. Мое первоначальное требование было понять, на высоком уровне, какие необходимы ключевые элементы зашиты, безопасности и устойчивости, а затем иметь возможность более подробно изучить эти требования безопасности, чтобы мы могли дентифицировать организации, требования к обмену информацией, а также определить меморандумы о взаимопонимании, которые нужно подписать этим организациям.

Хорошо, тогда два вопроса, в первую очередь, оглядываясь назад, вы поняли в самом начале, что от вас требуется, или же это стало понятно, когда вы вовлеклись в сам процесс? И второй вопрос, сколько организаций были вовлечены в первоначальные дискуссии, и сколько организаций в конечном счете стали частью общей управленческой команды?

Чтобы ответить на первую часть вашего вопроса, нет, мы не в полной мере понимали ни масштаб и объем работ, ни сложность обеспечения требуемого уровня защиты и безопасности. И это потому, что наша стратегия безопасности была основана на контртеррористической стратегии Великобритании, называемой CONTEST, которая не совсем подходила для данной цели, для события объема и масштаба Олимпийских игр.

Вторым аспектом вашего вопроса или ответом на него является то, что Министерство внутренних дел, правительство Великобритании держали планирование и подготовку в рамках своей организации, и, следовательно, изначально число организаций и учреждений, участвующих в планировании и подготовке было очень малым.

Хорошо, была ли стадия, в течение этих четырех лет, на который можно было бы воскликнуть: «Боже мой, мы в беде»?

Нет, я не пошел бы в крайность, предполагая, что мы были в беде, был один или два, возможно, больше случаев, когда наше планирование и подготовка должны были очень сильно отличается от обычных мер безопасности, которые мы имели на месте, и, например, потому что мы осуществляли месте с Национальным Олимпийским Координационным Центром новый уровень функции координации, имели место законодательные мероприятия, так что правоотношения, которые мы должны были изменить, заключались в том, чтобы наше центральное правительство имело доступ к информации гораздо быстрее в масштабе времени, скажем, чем они изначально имели бы.

Это интересный момент, потому что, читая отчеты о событии, и нам очень повезло, потому что в Лондоне у нас есть огромное количество информации, которая записывалась, кажется, что одним из важных, фундаментальных основ, которые позволили Лондону осуществиться, было сотрудничество с самого начала между государственными органами, Олимпийским Оргкомитетом и МОК, а затем местными силовыми структурами Великобритании. И, кажется, это была одной из реальных успешных вещей, которые вышли из этого. Насколько это было существенным для вас, как человека, занятого в планировании?

Было важно, чтобы у нас было понимание и сотрудничество на очень ранней стадии, но я бы хотел сказать, что вы абсолютно правы, сферы, как их называли, которые были разработаны, чтобы создать безопасное и надежное осуществление Олимпийских игр, работали вместе очень хорошо. Что заняло гораздо больше времени, так это обеспечить вовлеченность и понимание со стороны девятнадцати ведомств, которые должны были собраться вместе для того, чтобы поддержать осуществление надежных и безопасных Олимпийских игр, за счет эффективного обмена информацией и эффективного совместного планирования и подготовки.

Хорошо, это легко переносит нас к теме НОКЦ, в отношении которого вы хорошо известны по всему миру. НОКЦ - Национальный олимпийский координационный центр, который был всеобъемлющей структурой, позволяющей всем этим ведомствам собраться вместе. Хотели бы вы рассказать нам немного о НОКЦ?

Безусловно. НОКЦ был, как я уже говорил, новым и уникальным потенциалом, и я думаю, что я прав, говоря, что ничего подобного НОКЦ не было реализовано после окончания Второй мировой войны. Принцип его функции заключался в обеспечении координационной роли в области понимания риска на государственном уровне и угрозы как для Великобритании, ее инфраструктуры, так и для самих Игр, а также и для того, чтобы мы имели одну общую точку зрения, в отношении того, что происходит на любой стадии, будь то с антитеррористической составляющей, угрозы безопасности не включая терроризма, такой, как серьезная и организованная преступность, или общих требований к безопасности.

Там работало свыше четырех сотен человек, как только вы берете во внимание различные смены, на рабочей основе 24 часа 7 дней в неделю, в него также входило девятнадцать ключевых организаций защиты и безопасности.

И во-вторых, еще один важный вопрос, какую роль играли подготовка и учения в развитии потенциала? Хорошо, тогда два вопроса. Была ли проблема интеграции, что можно было бы назвать, ограниченной информацией, разведданными, и обмена информацией в рамках более широкого сообщества?

И очень правомерные вопросы. Модель государственной разведки Соединенного Королевства позволяет нашим службам безопасности и ведомствам, а также органам реагирования получать наиболее подходящие разведданные в наиболее подходящее время, чтобы выявить наиболее подходящие ответные меры. Во время Олимпийских игр нам пришлось немного изменить эту модель, чтобы гарантировать, что наши ключевые ресурсы были доступны в любое время в любом месте Королевства, но и для того, чтобы наши ключевые правительственные лица, принимающие решения имели доступ к нужным разведданным в нужное время.

Да, изначально было реальное нежелание делиться разведданными, конечно же, как вообще и бывает, и в преддверии Олимпийских игр, и во время самой Олимпиады, по необходимости, желание обмена разведданными стало гораздо менее ограниченным. Это не значит, что обмен разведданными выходил за рамки тех организаций, которые в них нуждались, так как было критично важно, что эти данные все еще остаются в тех организациях, которым они были необходимы.

То, что мы должны были провести на самой ранней стадии - это был целый ряд тренингов стратегического, тактического и оперативного уровней, штабные учения и основанные на сценарии живые учения, используя довольно часто реальные разведданные, или на основе реальных сценариев, мы должны были проверить, что модель разведки будет работать, мы должны были проверить, что мы смогли обмениваться информацией в нужных масштабах времени между нужными организациями, мы должны были проверить, что мы имеем адекватные ответные меры на каждом уровне руководства, управления и координации, и я включаю в это потребность в обмене информацией или эскалации принятия решений от Золотого уровня командования и управления до центрального правительства. И мы сделали это, используя прогрессивную модель обеспечения, чтобы гарантировать, что каждый уровень, вплоть до отдельных людей, были протестированы и понимали свою роль в отношении ряда имеющихся различных угроз и рисков.

Interview with Michael Fuller

Michael, good morning.

Good morning David.

Nice to see you, and thank you for coming in today. We’re looking forward to having a chat about various aspects of your security career, and obviously the London 2012 Olympics. But first of all would you like to introduce yourself?

Yeah, my name is Michael Fuller, I was a commissioned officer in the British Army and after a twenty-one year career, I established a company called Global Resilience Partners Limited, and we had some very early successes with the London 2012 Olympics, being involved directly in the design and implementation of the UK’s National Olympic Coordination Centre.


We also led the planning for the Brazil 2014 Fifa World Cup, and the design of their national and we were also fortunate enough to work in the Middle East with critical national infrastructure, oil and gas, for the Kuwait Petroleum Corporation, around designing their emergency response mechanisms and architecture.



And we’ve done some work in the Safer City program areas in Beirut designing policing and security, and also in London with the London Resilience team designing their information exchange solutions.


To do a London 2012, how early were you brought in and what role did you play in the initial scoping and design of the overall management program?


So the unique security challenge that the Olympic Games presented to the United Kingdom was based on scope and scale, so the sheer size of the Olympic Games. My initial requirement was to understand, at a high level, what the key elements of the security and safety and resilience needed to be, and then to be able to look into more detail into those security requirements, so we could identify the organisations, the information exchange requirements, and the memorandum of understanding that we needed to put in place between those organizations.


Ok so two questions then, first of all, looking back did you actually understand what was required at the beginning, or did that emerge as you were going through the process? And the second question is, how many organisations were involved in the initial discussion, and how many organizations were eventually brought on as part of the overall management team?
To answer the first part of your question, no we did not understand fully the scope and scale, nor the complexity of the safe and security need. And that was because our security strategy was based on the UK’s counter terrorist strategy called CONTEST, which was not quite fit for purpose for an event of the scope and scale of the Olympic Games.


The second aspect to your question, or answer to your question, is that the Home Office, the UK Government, kept the planning and preparation fairly close to its own organization, and therefore initially the numbers of organisations and agencies involved in the planning and preparation were very small.

Ok, was there at any stage, during the four years, when you went, oh my god, we’re in trouble here?

No, I wouldn’t go to the extremes of suggesting we were in trouble, there were one or two, perhaps more occasions, when our planning and preparation had to be very different to the routine security arrangements that we had in place, and for example, because we were putting in place with the National Olympic Coordination Centre, a new level of coordination function, there were legislative arrangements, so legal arrangements that we had to amend, so that our central government had access to information at a much faster timescale, shall we say, then they originally would have had.

That’s an interesting point, because reading the post event reviews, and we are very lucky because in London we have a massive amount of information that was put on record, it seems that one of the significant, fundamental foundations that allowed London to work was the cooperation from the beginning between government agencies, the Olympic LOCOG and IOC, and then local security agencies in the UK. And it seems that was one of the real successful things that came out of that, how significant was that to you as a planner?


It was essential that we had the understanding and cooperation in place from a very early stage, but what I would like to say is, you absolutely right, the domains as they were called, that were designed to establish a safe and secure delivery of the Olympic Games, worked very well together. What took a lot more time, was to get the engagement and understanding from the nineteen agencies that had to come together, in order to deliver a safe and secure games, through the effective information exchange, and effective collaborative planning and preparation.

Well that brings us very nicely to the NOCC, for which you are well known across the world. The NOCC was the National Olympic Coordination Centre, which was the overarching architecture that allowed all these agencies to come together. Would you like to tell us a bit about the NOCC?



Certainly. The NOCC was a, as I mentioned, a new and unique capability, and I think I’m right in saying that nothing like the NOCC had been in place since the end of the Second World War. Its principle function was to provide a coordination role around the understanding of national level risk and threats to both the UK, its infrastructure, and the Games, but also to ensure that we had a single common point of truth, with regards to what was happening at any one stage, whether that be from a terrorist perspective, a security threat other than terrorism, such as serious and organised crime, or general safety circumstances.



It comprised upwards of four hundred people, once you take into consideration the shifts, the patterns we had to work on a twenty-four seven basis, and it was also made up of nineteen critical security and safety organisations.

Ok, two questions from that then. Was there a problem integrating, what one might call, restricted information, intelligence, and sharing that within a wider community? And second, this is another critical issue, what role did training and exercising take in capability development?


And very valid questions. The National Intelligence Model for the United Kingdom allows our security services and agencies, and security responders, to receive the most appropriate intelligence at the most appropriate time, to elicit the most appropriate response. During the Olympic Games we had to change that model slightly to ensure that our critical resources were available at any one time on a national basis, but also to ensure that our key government decision makers had access to the right intelligence at the right time. Yes, initially there was a real reluctance to share intelligence, of course, as there generally is, and in the lead-up to the Olympic Games, and during the Olympic Games itself, the appetite for sharing intelligence became much less restricted, out of necessity. That doesn’t mean to say the sharing of intelligence went beyond those organisations that needed to know, because it was critical that it was still retained within those organisations that needed to know.

What we had to do from a very early stage, was a number of strategic, tactical and operational level work-shops, table-top exercises and scenario based live play exercises, using quite often real intelligence, or based on real life scenarios, we had to test that the intelligence model would work, we had to test that we were able to share information in the right timescales between the right organisations, we had to test that we had the right response at every level of command, control and coordination, and I include in that the need for exchanging information or escalating decision making from the gold level of command and control up to central government. And we did that using a progressive assurance model to ensure that every level, down to individual people, were tested and understood their role under a number of different threats and risks that were presented.

Видео-интервью с Майклом Фуллер

Майкл, доброе утро

Доброе утро, Дэвид

Рад вас видеть, и спасибо, что пришли сегодня. Мы с нетерпением ждем, чтобы побеседовать о различных аспектах вашей карьеры безопасности, и, очевидно, об Олимпийских играх 2012 года в Лондоне. Но прежде всего не хотели бы вы представить себя?

Да, меня зовут Майкл Фуллер, я был офицером в британской армии, и после двадцати одного года службы и увольнения в запас, я создал компанию под названием Global Resilience Partners Limited, У нас были некоторые ранние успехи в проекте Лондонских Олимпийских игр 2012 года, будучи вовлеченными непосредственно на стадии разработки и имплементации Национального олимпийского координационного центра Великобритании.

Мы также руководили планированием чемпионата мира по футболу в Бразилия 2014 года, разработкой структуры национальной безопасности в двенадцати городах. Нам также посчастливилось работать на Ближнем Востоке с критической национальной инфраструктурой нефтегазового сектора для Кувейтской нефтяной корпорации касательно разработки механизмов реагирования на чрезвычайные ситуации и структуру безопасности.

И мы провели некоторую работу по программе концепции «Безопасного города» в Бейруте в рамках разработки аспектов охраны порядка и безопасности, а также в Лондоне в рамках рабочей группы «Лондонская Устойчивость», разрабатывающей свои решения об обмене информацией.

По работе в Лондоне в 2012 году, как рано вас пригласили и какую роль вы играли в первоначальном определении объема работ и разработки общей программы управления?

Таким образом, уникальный вызов к безопасности, который представляли Олимпийские игры для Соединенного Королевства был основан на масштабах и объеме, размере самих Олимпийских игр. Мое первоначальное требование было понять, на высоком уровне, какие необходимы ключевые элементы зашиты, безопасности и устойчивости, а затем иметь возможность более подробно изучить эти требования безопасности, чтобы мы могли дентифицировать организации, требования к обмену информацией, а также определить меморандумы о взаимопонимании, которые нужно подписать этим организациям.

Хорошо, тогда два вопроса, в первую очередь, оглядываясь назад, вы поняли в самом начале, что от вас требуется, или же это стало понятно, когда вы вовлеклись в сам процесс? И второй вопрос, сколько организаций были вовлечены в первоначальные дискуссии, и сколько организаций в конечном счете стали частью общей управленческой команды?

Чтобы ответить на первую часть вашего вопроса, нет, мы не в полной мере понимали ни масштаб и объем работ, ни сложность обеспечения требуемого уровня защиты и безопасности. И это потому, что наша стратегия безопасности была основана на контртеррористической стратегии Великобритании, называемой CONTEST, которая не совсем подходила для данной цели, для события объема и масштаба Олимпийских игр.

Вторым аспектом вашего вопроса или ответом на него является то, что Министерство внутренних дел, правительство Великобритании держали планирование и подготовку в рамках своей организации, и, следовательно, изначально число организаций и учреждений, участвующих в планировании и подготовке было очень малым.

Хорошо, была ли стадия, в течение этих четырех лет, на который можно было бы воскликнуть: «Боже мой, мы в беде»?

Нет, я не пошел бы в крайность, предполагая, что мы были в беде, был один или два, возможно, больше случаев, когда наше планирование и подготовка должны были очень сильно отличается от обычных мер безопасности, которые мы имели на месте, и, например, потому что мы осуществляли месте с Национальным Олимпийским Координационным Центром новый уровень функции координации, имели место законодательные мероприятия, так что правоотношения, которые мы должны были изменить, заключались в том, чтобы наше центральное правительство имело доступ к информации гораздо быстрее в масштабе времени, скажем, чем они изначально имели бы.

Это интересный момент, потому что, читая отчеты о событии, и нам очень повезло, потому что в Лондоне у нас есть огромное количество информации, которая записывалась, кажется, что одним из важных, фундаментальных основ, которые позволили Лондону осуществиться, было сотрудничество с самого начала между государственными органами, Олимпийским Оргкомитетом и МОК, а затем местными силовыми структурами Великобритании. И, кажется, это была одной из реальных успешных вещей, которые вышли из этого. Насколько это было существенным для вас, как человека, занятого в планировании?

Было важно, чтобы у нас было понимание и сотрудничество на очень ранней стадии, но я бы хотел сказать, что вы абсолютно правы, сферы, как их называли, которые были разработаны, чтобы создать безопасное и надежное осуществление Олимпийских игр, работали вместе очень хорошо. Что заняло гораздо больше времени, так это обеспечить вовлеченность и понимание со стороны девятнадцати ведомств, которые должны были собраться вместе для того, чтобы поддержать осуществление надежных и безопасных Олимпийских игр, за счет эффективного обмена информацией и эффективного совместного планирования и подготовки.

Хорошо, это легко переносит нас к теме НОКЦ, в отношении которого вы хорошо известны по всему миру. НОКЦ - Национальный олимпийский координационный центр, который был всеобъемлющей структурой, позволяющей всем этим ведомствам собраться вместе. Хотели бы вы рассказать нам немного о НОКЦ?

Безусловно. НОКЦ был, как я уже говорил, новым и уникальным потенциалом, и я думаю, что я прав, говоря, что ничего подобного НОКЦ не было реализовано после окончания Второй мировой войны. Принцип его функции заключался в обеспечении координационной роли в области понимания риска на государственном уровне и угрозы как для Великобритании, ее инфраструктуры, так и для самих Игр, а также и для того, чтобы мы имели одну общую точку зрения, в отношении того, что происходит на любой стадии, будь то с антитеррористической составляющей, угрозы безопасности не включая терроризма, такой, как серьезная и организованная преступность, или общих требований к безопасности.

Там работало свыше четырех сотен человек, как только вы берете во внимание различные смены, на рабочей основе 24 часа 7 дней в неделю, в него также входило девятнадцать ключевых организаций защиты и безопасности.

И во-вторых, еще один важный вопрос, какую роль играли подготовка и учения в развитии потенциала? Хорошо, тогда два вопроса. Была ли проблема интеграции, что можно было бы назвать, ограниченной информацией, разведданными, и обмена информацией в рамках более широкого сообщества?

И очень правомерные вопросы. Модель государственной разведки Соединенного Королевства позволяет нашим службам безопасности и ведомствам, а также органам реагирования получать наиболее подходящие разведданные в наиболее подходящее время, чтобы выявить наиболее подходящие ответные меры. Во время Олимпийских игр нам пришлось немного изменить эту модель, чтобы гарантировать, что наши ключевые ресурсы были доступны в любое время в любом месте Королевства, но и для того, чтобы наши ключевые правительственные лица, принимающие решения имели доступ к нужным разведданным в нужное время.

Да, изначально было реальное нежелание делиться разведданными, конечно же, как вообще и бывает, и в преддверии Олимпийских игр, и во время самой Олимпиады, по необходимости, желание обмена разведданными стало гораздо менее ограниченным. Это не значит, что обмен разведданными выходил за рамки тех организаций, которые в них нуждались, так как было критично важно, что эти данные все еще остаются в тех организациях, которым они были необходимы.

То, что мы должны были провести на самой ранней стадии - это был целый ряд тренингов стратегического, тактического и оперативного уровней, штабные учения и основанные на сценарии живые учения, используя довольно часто реальные разведданные, или на основе реальных сценариев, мы должны были проверить, что модель разведки будет работать, мы должны были проверить, что мы смогли обмениваться информацией в нужных масштабах времени между нужными организациями, мы должны были проверить, что мы имеем адекватные ответные меры на каждом уровне руководства, управления и координации, и я включаю в это потребность в обмене информацией или эскалации принятия решений от Золотого уровня командования и управления до центрального правительства. И мы сделали это, используя прогрессивную модель обеспечения, чтобы гарантировать, что каждый уровень, вплоть до отдельных людей, были протестированы и понимали свою роль в отношении ряда имеющихся различных угроз и рисков.

Interview with Michael Fuller

Michael, good morning.

Good morning David.

Nice to see you, and thank you for coming in today. We’re looking forward to having a chat about various aspects of your security career, and obviously the London 2012 Olympics. But first of all would you like to introduce yourself?

Yeah, my name is Michael Fuller, I was a commissioned officer in the British Army and after a twenty-one year career, I established a company called Global Resilience Partners Limited, and we had some very early successes with the London 2012 Olympics, being involved directly in the design and implementation of the UK’s National Olympic Coordination Centre.


We also led the planning for the Brazil 2014 Fifa World Cup, and the design of their national and we were also fortunate enough to work in the Middle East with critical national infrastructure, oil and gas, for the Kuwait Petroleum Corporation, around designing their emergency response mechanisms and architecture.


And we’ve done some work in the Safer City program areas in Beirut designing policing and security, and also in London with the London Resilience team designing their information exchange solutions.


To do a London 2012, how early were you brought in and what role did you play in the initial scoping and design of the overall management program?

So the unique security challenge that the Olympic Games presented to the United Kingdom was based on scope and scale, so the sheer size of the Olympic Games. My initial requirement was to understand, at a high level, what the key elements of the security and safety and resilience needed to be, and then to be able to look into more detail into those security requirements, so we could identify the organisations, the information exchange requirements, and the memorandum of understanding that we needed to put in place between those organizations.


Ok so two questions then, first of all, looking back did you actually understand what was required at the beginning, or did that emerge as you were going through the process? And the second question is, how many organisations were involved in the initial discussion, and how many organizations were eventually brought on as part of the overall management team?

To answer the first part of your question, no we did not understand fully the scope and scale, nor the complexity of the safe and security need. And that was because our security strategy was based on the UK’s counter terrorist strategy called CONTEST, which was not quite fit for purpose for an event of the scope and scale of the Olympic Games.


The second aspect to your question, or answer to your question, is that the Home Office, the UK Government, kept the planning and preparation fairly close to its own organization, and therefore initially the numbers of organisations and agencies involved in the planning and preparation were very small.


Ok, was there at any stage, during the four years, when you went, oh my god, we’re in trouble here?

No, I wouldn’t go to the extremes of suggesting we were in trouble, there were one or two, perhaps more occasions, when our planning and preparation had to be very different to the routine security arrangements that we had in place, and for example, because we were putting in place with the National Olympic Coordination Centre, a new level of coordination function, there were legislative arrangements, so legal arrangements that we had to amend, so that our central government had access to information at a much faster timescale, shall we say, then they originally would have had.

That’s an interesting point, because reading the post event reviews, and we are very lucky because in London we have a massive amount of information that was put on record, it seems that one of the significant, fundamental foundations that allowed London to work was the cooperation from the beginning between government agencies, the Olympic LOCOG and IOC, and then local security agencies in the UK.


And it seems that was one of the real successful things that came out of that. How significant was that to you as a planner?


It was essential that we had the understanding and cooperation in place from a very early stage, but what I would like to say is, you absolutely right, the domains as they were called, that were designed to establish a safe and secure delivery of the Olympic Games, worked very well together.

What took a lot more time, was to get the engagement and understanding from the nineteen agencies that had to come together, in order to deliver a safe and secure games, through the effective information exchange, and effective collaborative planning and preparation.

Well that brings us very nicely to the NOCC, for which you are well known across the world. The NOCC was the National Olympic Coordination Centre, which was the overarching architecture that allowed all these agencies to come together. Would you like to tell us a bit about the NOCC?
Certainly. The NOCC was, as I mentioned, a new and unique capability, and I think I’m right in saying that nothing like the NOCC had been in place since the end of the Second World War. Its principle function was to provide a coordination role around the understanding of national level risk and threats to both the UK, its infrastructure, and the Games, but also to ensure that we had a single common point of truth, with regards to what was happening at any one stage, whether that be from a terrorist perspective, a security threat other than terrorism, such as serious and organised crime, or general safety circumstances.



It comprised upwards of four hundred people, once you take into consideration the shifts, the patterns we had to work on a twenty-four seven basis, and it was also made up of nineteen critical security and safety organisations.

Ok, two questions from that then. Was there a problem integrating, what one might call, restricted information, intelligence, and sharing that within a wider community?

And second, this is another critical issue, what role did training and exercising take in capability development?

And very valid questions. The National Intelligence Model for the United Kingdom allows our security services and agencies, and security responders, to receive the most appropriate intelligence at the most appropriate time, to elicit the most appropriate response. During the Olympic Games we had to change that model slightly to ensure that our critical resources were available at any one time on a national basis, but also to ensure that our key government decision makers had access to the right intelligence at the right time.



Yes, initially there was a real reluctance to share intelligence, of course, as there generally is, and in the lead-up to the Olympic Games, and during the Olympic Games itself, the appetite for sharing intelligence became much less restricted, out of necessity. That doesn’t mean to say the sharing of intelligence went beyond those organisations that needed to know, because it was critical that it was still retained within those organisations that needed to know.

What we had to do from a very early stage, was a number of strategic, tactical and operational level work-shops, table-top exercises and scenario based live play exercises, using quite often real intelligence, or based on real life scenarios, we had to test that the intelligence model would work, we had to test that we were able to share information in the right timescales between the right organisations, we had to test that we had the right response at every level of command, control and coordination, and I include in that the need for exchanging information or escalating decision making from the gold level of command and control up to central government.


And we did that using a progressive assurance model to ensure that every level, down to individual people, were tested and understood their role under a number of different threats and risks that were presented.

Interview with Michael Fuller

Buenos días Michael.

Buenos días David.

Rico verlo y gracias por venir hoy. Estamos viendo como tener una charla sobre diversos aspectos de la carrera de seguridad y obviamente sobre los Juegos Olímpicos de Londres del 2012. Pero en primer lugar te gustaría presentarte?

Sí, mi nombre es Michael Fuller, era un oficial comisionado en el Ejército Británico y después de una carrera de 21 años, establecí una empresa llamada Resistencia Global Partners Limited. Hemos tenido algunos éxitos muy pronto con los Juegos Olímpicos del 2012 de Londres, estar involucrado directamente en diseño y la aplicación del Centro Nacional de Coordinación olímpica del Reino Unido.

Nosotros también lideramos la planificación para la Copa del mundo Fifa Brasil 2014 y el diseño de su arquitectura de seguridad nacional en doce ciudades, y también tuvimos la suerte suficiente de trabajar en el Medio Oriente en la infraestructura crítica nacional, petróleo y gas, para la Corporación de petróleo de Kuwait, diseñando sus mecanismos de respuesta en emergencias y su arquitectura.

Y hemos hecho algunos trabajos en áreas como programas de ciudad segura en Beirut diseñando la vigilancia y la seguridad, también en Londres con el equipo de resistencia de Londres diseñando soluciones de intercambio de información.

Para hacer Londres 2012, Que tan temprano empezaron y qué papel inicial desempeñaron en el alcance y diseño del manejo general del programa?

La única seguridad a desafiar en los Juegos Olímpicos del Reino Unido fue basada en alcance y escala, para suplir así la magnitud de los Juegos Olímpicos. Mi requisito inicial fue el entender a un alto nivel cuales eran los elementos claves de la seguridad, protección y la resistencia necesitada y luego para ser capaces de mirar en más detalle los requisitos de seguridad para que pudiéramos identificar las organizaciones, los requerimientos de intercambio de información y el memorando de entendimiento que necesitábamos poner en marcha entre esas organizaciones.

Ok entonces dos preguntas, en primer lugar, mirando hacia atrás ¿entendieron realmente lo que se requería al principio, o esto iba emergiendo a través del proceso? Y la segunda pregunta es, cuantas organizaciones participaron en la discusión inicial, y cuantas organizaciones fueron finalmente en total traídas como parte del equipo de manejo?

Para responder a la primera parte de su pregunta, no, nosotros no entendimos completamente el alcance y la escala, ni la complejidad de la necesidad de seguridad y protección. Y eso fue porque nuestra estrategia de seguridad se basó en la estrategia terrorista del Reino Unido llamada CONTEST (“CONCURSO”), que no encajaba bastante para el propósito de un evento con alcance y escala al de los Juegos Olímpicos.

El segundo aspecto a su pregunta o respuesta a tu pregunta, es que el Ministerio del interior (Home Office) del gobierno del Reino Unido, mantiene la planificación y preparación bastante cerca de su propia organización y por lo tanto, inicialmente el número de organizaciones y agencias involucradas en la planificación y preparación eran muy pequeñas.

Ok, fue allí en cualquier momento, durante los cuatro años, cuando sintieron, oh Dios mío, estamos en problemas aquí?

No, no voy a los extremos que sugería que estábamos en problemas, hubo uno o dos, o tal vez más ocasiones, cuando nuestra planificación y preparación tuvieron que ser muy diferentes a las medidas de seguridad rutinarias que teníamos en el lugar y por ejemplo, porque nos estábamos poniendo en orden con el Centro Nacional de Coordinación olímpica, un nuevo nivel de función de coordinación , había arreglos legislativos, disposiciones legales que tuvimos que modificar, para que nuestro gobierno central tuviera acceso a la información en un escala de tiempo mucho más rápido, digamos, entonces que ellos originalmente habrían tenido.

Este es un punto interesante, porque leyendo los comentarios del post evento, y somos muy afortunados porque en Londres tenemos una enorme cantidad de información que fue puesta en registros, parece que uno de los pilares importantes y fundamentales que permitió a Londres para trabajar fue la cooperación desde un principio entre agencias gubernamentales, el LOCOG olímpico, IOC y los organismos de seguridad locales en el Reino Unido.

Y parece que fue una de las cosas del real éxito que salieron de esto. Que tan significante fue su papel como planificador?

Era esencial que tuviéramos el entendimiento y la cooperación en el lugar desde una etapa muy temprana, pero lo que quiero decir es que, y tiene toda la razón, los dominios como así se llamaban, que fueron diseñados para establecer una entrega segura y protectora de los Juegos Olímpicos, trabajada muy bien conjuntamente.

Lo que tomó mucho más tiempo, era el compromiso y la comprensión de las diecinueve agencias que tuvieron que venir juntas, con el fin de entregar unos juegos seguros y protegidos, a través del intercambio de información eficaz y una efectiva planificación y preparación colaborativa.

Bien, esto nos acercó agradablemente al NOCC, por el cual ustedes son bien conocidos en todo el mundo. El NOCC fue el Centro Nacional de Coordinación Olímpica, la arquitectura global que permitió que todas estas agencias vinieran juntas. ¿Quieres contarnos un poco sobre el NOCC?

Sin duda. El NOCC fue, como ya lo he mencionado, una capacidad nueva y única, y creo que tengo razón en decir que no hay nada como el NOCC, este había estado en su lugar desde el final de la segunda guerra mundial. Su función en un principio era proporcionar un papel de coordinación alrededor de la comprensión del riesgo a nivel nacional y amenazas para ambos la infraestructura del Reino Unido y los juegos, y también para asegurarse de que teníamos un único punto común de la verdad, con respecto a lo que sucedía en cualquier etapa, ya sea desde una perspectiva terrorista, una amenaza a la seguridad que no sea de terrorismo, como seria y crimen organizado o condiciones generales de seguridad.

Esto comprende más de cuatrocientas personas, una vez que tener en cuenta los turnos, los patrones que tenemos que trabajar son en base a veinticuatro horas /siete dias y estuvo también conformada por diecinueve organizaciones críticas de seguridad.

OK, dos preguntas de eso entonces. Había allí un problema de integración, lo que se podría llamar, información restringida, inteligencia y que compartir dentro de una comunidad más amplia?

Y en segundo lugar, se trata de otra cuestión fundamental, Qué papel tomo el entrenamiento y ejercicio en el desarrollo de la capacidad?

Muy válidas preguntas. El modelo de inteligencia nacional para el Reino Unido permite que nuestros servicios y agencias de seguridad y contestadores de seguridad reciban la inteligencia más adecuada en el más apropiado tiempo, para obtener la respuesta más apropiada. Durante los Juegos Olímpicos tuvimos que cambiar un poco ese modelo para garantizar que nuestros recursos vitales estaban disponibles en cualquier momento con carácter nacional, sino también para asegurar que nuestro gobierno toma de decisiones tenía acceso a la inteligencia correcta en el momento adecuado.

Sí, al principio hubo renuencia real para compartir inteligencia, por supuesto que generalmente la hay, y en el período previo a los Juegos Olímpicos y en sí mismo durante los Juegos Olímpicos, el apetito por el intercambio de inteligencia se convirtió mucho menos restringida, fuera de necesidad. Esto no quiere decir que el intercambio de inteligencia fue más allá de las necesidades de aquellas organizaciones a conocer, porque fue fundamental que todavía se mantuvo dentro de las organizaciones que la necesitaban saber.

Lo que teníamos que hacer desde una etapa muy temprana, fue una serie de estrategias, tácticas y talleres a nivel operacional, ejercicios de alta mesa y escenarios basados en ejercicios de juego en vivo, usando la inteligencia real muy a menudo, o basándonos en situaciones de la vida real, tuvimos que comprobar que el modelo de inteligencia funcionaria, teníamos que comprobar que hemos sido capaces de compartir información en los plazos de tiempo entre las adecuadas organizaciones , tuvimos que probar que teníamos la respuesta correcta en cada nivel de comando, control y coordinación, e incluir la necesidad de intercambiar información o aumento de toma de decisiones desde el nivel oro de comando y control hasta un gobierno central.

Y lo hicimos usando un modelo progresivo para asegurar que todos los niveles, hasta las personas, fueran probados y entender su papel en un número de diferentes amenazas y riesgos que se presentaron.