DTR017 Resistencia:La Calidad de Keystone

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  1. Resistencia : La Calidad de Keystone

 

La información contenida en este documento hace parte del programa Deltar
‘Nivel 4 Curso de Gestión Avanzada de Riesgos y Crisis’

Resistencia – La Calidad de Keystone

Keystone:La piedra en forma de cuña en la cima de una cripta o arco de mampostería, es la última pieza colocada durante la construcción y cierra todas las piedras en posición, permitiendo que al arco sobrellevar el peso

Resistencia es una palabra que se ha convertido fundamental para muchos aspectos de nuestra sociedad fuera de la seguridad tradicional y el manejo de riesgos. Sistemas de transporte deben ser resistentes, como las cadenas de suministro. Economías enteras deben ser resistentes, como lo hace la tecnología o los equipos de fútbol que están en una racha perdedora. Parece que todos están de acuerdo en que la resistencia es una cualidad que es realmente buena de tener pero parece haber poca comprensión de lo que realmente significa y mucho menos comprensión de lo que se necesita para asegurarse de que usted la tiene.

Como con tantas palabras que se tiran alrededor como ‘el argot del día’, muchas de las personas que la usan tendrían dificultad para explicarla, aunque saben lo que piensan que significa cuando la utilizan. En sus términos más simples, resistencia se utiliza para denotar la cualidad de ser capaz de adaptarse a los cambios en el entorno y mantener la funcionalidad operativa en condiciones de alto riesgo. Esta también incluye la capacidad para recuperar y volver a su posición de funcionamiento normal sin daño permanente. Una pelota de goma es resistente, un plato de porcelana no lo es. Para usar una frase hecha famosa por Iain Dowie, ex gerente del equipo Palacio de cristal (Crystal palace), la resistencia es la calidad de ‘capacidad de recuperación’.

Desde una perspectiva de manejo de riesgo, resistencia es tal vez la calidad universal que le gustaría ver en su organización. Esto significa ser capaz de adaptarse y responder, para seguir funcionando, para afrontar los problemas con eficacia y al final del día atravesar la tormenta y llegar a aguas seguras al otro lado de la crisis. Si la una calidad que Napoleón quería en sus generales que ellos debían ser afortunados, entonces la principal calidad que debemos buscar en las organizaciones es que ellas deban ser resistentes.

Ha habido muchos libros y artículos escritos sobre las cualidades asociadas con la resistencia, pero las cualidades que son ampliamente utilizadas para describir cómo una organización puede convertirse en resistente usualmente se refieren a las listadas por el centro multidisciplinar de resistencia para investigación de ingeniería de terremotos (MCEER).

Estas son

  • Robustez
  • Ingenio
  • Redundancia, y
  • Rapidez

Robustezdescribe la dureza general de una organización, su preparación para tomar un poco de dolor, la manera en que esto se entiende es que las cosas no siempre serán fáciles o fluidas, y esta aceptación de que la habilidad de rodar con los golpes es parte de la construcción de su éxito. Hay muchos grandes futbolistas y jugadores de rugby que se consideran en la parte superior del árbol en términos de habilidad, pero sus entrenadores siempre están preocupados de que ellos no son ‘robustos’. Ellos tienden a lesionarse, y pequeñas lesiones tienden a interrumpir su disponibilidad. Otros jugadores con menos habilidad se considerarían mucho más robusto, capaces de jugar de semana en semana, con todos los dolores menores y dolores que son parte integral de la vida de un deportista profesional.

Ingeniodescribe la cualidad de ser capaces de encontrar soluciones, para resolver cosas, para hacer que las cosas sucedan. Ingenio es una cualidad que se necesita ser integrada en todos los niveles de una operación, desde la C-Suite para un operador de primera línea. Cualquiera que ha participado en operaciones de seguridad y especialmente aquellos que se están moviendo hacia cómo reaccionar en emergencias, sabe que el ingenio es algo que es absolutamente fundamental para operar en movimiento rápido, asociado en un ambiente de alta presión en cualquier tipo de crisis. Por muy buena que haya sido su planificación y preparación, una vez que la situación adquiere vida propia, es la habilidad de todos los involucrados de encontrar soluciones innovadoras a los problemas inmediatos que decidirán el éxito de las operaciones de reacción o de otra manera, si este es el comandante táctico, gerente de logística, ingeniero de comunicaciones, técnico electricista o la persona responsable de asegurar que se dispone de comida y café para aquellos que lo necesitan.

Redundanciaes la cualidad que permite a la organización a continuar funcionando a pesar del fracaso de cualquier particular parte de la operación. Redundancia (extra capacidad) es uno de los aspectos críticos del manejo organizacional que asegura que los puntos de fallo crítico tengan múltiples vías alternativas de entrega que permitirán que el estado de funcionamiento y prestación de servicios sean mantenidos. Este es un aspecto sorprendente en muchos planes de emergencia que están en realidad llenos de ‘camino único para puntos de fallo críticos’, que significa que si falla uno de los aspectos de la operación, entonces la operación en sí se convierte en no viable.

Rapidezes la capacidad de la organización para adaptarse a las circunstancias cambiantes de una manera rápida, desarrollando soluciones innovadoras e integrándolos en su marco operativo más amplio, para minimizar cualquier potencial de interrupción. Siempre es sorprendente ver cómo las organizaciones que se consideran de clase mundial en sus áreas de operación tienen una genuina falta de comprensión sobre cómo escalar eventos de crisis y las demandas que se hacen en su organización. La capacidad de reconocer problemas tan pronto como sea posible en el desarrollo de su ciclo, y luego desarrollar soluciones que pueden ser entregadas tan rápido como sea posible para minimizar la perturbación y el daño, es crucial ‘ir delante de la curva’ en el manejo de crisis, en lugar de responder una vez los eventos han pasado

Una calidad más asociada con la respuesta acertada es Capital de la Comunidad. Involucra todos los aspectos de la interacción entre las diferentes personas involucradas en una reacción y presume que ya se han reunido entre sí, reconociéndolos mutuamente como profesionales capaces y teniendo una buena relación de trabajo, entonces la probabilidad es lograr juntos una reacción mejor que como si ellos nunca hubieran conocido otra antes o llegar a la situación con una desconfianza activa del otro. Capital de la comunidad puede desarrollarse de muchas maneras – compartiendo programas de capacitación, eventos culturales, actividades de caridad o compartiendo un comedor, pero como siempre, es algo que puede mejorarse a través de políticas de manejo activas, basadas en una comprensión clara del valor que aporta las experiencias compartidas.

Un buen caso de estudio de un exitoso manejo de operación de emergencia que sin duda se benefició a la fuerte comunidad capital fue el Fort Worth tornado en Texas en año 2000. Aunque no es un evento espectacular, causó daños considerables en la zona, pero el hecho de que los directores de las diversas agencias de reacción se conocían a través de los clubes locales, y tenían una relación social, se respaldaron en todo lo ocurrido. Porque estaban en una ciudad relativamente pequeña, los distintos organismos trabajaron con cada uno sobre una base regular, y les gustó y respetarse mutuamente. Como una persona comentó “Esto fue tan agradable que descolgar el teléfono y decir ‘Necesito 500 tapetes” y ellos decían: “Donde y cuando los desea?”.

La verdad acerca de la resistencia es que es un reflejo de lo que una organización es más que de lo que hace. La resistencia puede añadirse como un post-pensamiento, o la izquierda en un determinado departamento responsable de su desarrollo y manejo. Por muy bueno que sean sus planes de crisis y de manejo de riesgos puedan ser, es su habilidad para sobrevivir en el difícil e inestable entorno que es intrínseco a cualquier episodio de crisis que su verdadera prueba de valor.

David Rubens MSc CSyP, FSyI (Maestría en manejo de seguridad y riesgos, centro Scarman, Universidad de Leicester (2006), Certificado como profesional en seguridad (CSyP) y miembro del instituto para profesionales en seguridad (FSyL) es un consultor manejador de riesgos especializado en situaciones de alto nivel de complejidad y coordinación. Él es el principal director del Consejo del Instituto de la Seguridad. Él puede ser contactado en david.rubens@deltar-ts.com

Resilience – The Keystone Quality

Keystone:The wedge-shaped stone piece at the apex of a masonry vault or arch, which is the final piece placed during construction and locks all the stones into position, allowing the arch to bear weight

Resilience is a word that has become fundamental to many aspects of our society outside of traditional security and risk management. Transport systems need to be resilient, as do supply chains. Whole economies need to be resilient, as does technology or football teams that are on a losing streak. It seems that everyone agrees that resilience is a quality that is really good to have – but there seems to be little understanding of what that actually means – and even less understanding of what you need to do to ensure that you have it.

As with so many words that are thrown around as ‘buzz words of the day’, many of the people using it would have difficulty in explaining it, though they know what they think they mean when they use it. In its simplest terms, resilience is used to denote the quality of being able to adapt to changes in the surrounding environment, and to maintain operational functionality in sub-prime conditions. It also includes the ability to recover, and return to its normal operating position without permanent harm. A rubber ball is resilient – a china plate is not. To use a phrase made famous by Iain Dowie, ex-manager of Crystal Palace, resilience is the quality of ‘bouncebackability’.

From a risk management perspective, resilience is perhaps the all-embracing quality that you would like to see in your organisation. It means that you are able to adapt and respond, to continue to operate, to deal with problems effectively, and at the end of the day to come through the storm to safe waters on the other side of the crisis. If the one quality that Napoleon wanted in his generals was that they should be lucky, then the one quality that we should look for in organisations is that they should be resilient.

There have been many books and articles written on the qualities associated with resilience, but the qualities that are widely used when describing how an organisation can become resilient usually refer to the ones listed by the Resilience Multidisciplinary Centre for Earthquake Engineering Research (MCEER).

They are

  • Robustness
  • Resourcefulness
  • Redundancy and
  • Rapidity

Robustnessdescribes the general toughness of an organisation, its preparedness to take a bit of pain, the way that it understands that things will not always be smooth or easy, and its acceptance that the ability to roll with the punches is all part of building its success. There are many great footballers and rugby players who are considered to be at the top of the tree in terms of skill but their managers are always concerned that they are not ‘robust’. They tend to get injured, and small injuries tend to disrupt their availability. Other players with less skill would be considered much more robust, able to play week in, week out, with all of the minor aches and pains that are part and parcel of a professional sportsman’s life.

Resourcefulnessdescribes the quality of being able to find solutions, to work things out, to make things happen. Resourcefulness is a quality that needs to be embedded at every level of an operation, from the C-Suite to the frontline operator. Anyone who has been involved in security operations, and especially those that are moving towards emergency response, knows that resourcefulness is something that is absolutely critical to operating in the fast moving, high pressure environment associated with any sort of crisis. However good your planning and preparation may have been, once the situation takes on a life of its own, it is the ability of everyone involved to find innovative solutions to immediate problems that will decide the success of the response operations or otherwise, whether it is the tactical commander, logistical manager, communications engineer, lighting technician or the person responsible for ensuring that there is food and coffee available for those that need it.

Redundancyis the quality that allows the organization to continuing functioning despite the failure of any particular part of the operation. Redundancy (spare capacity) is one of the critical aspects of organizational management that ensures that critical failure points have multiple alternative delivery pathways that will allow operational status and service delivery to be maintained. It is a surprising aspect of many emergency plans that they are actually full of ‘single path critical failure points’, which means that if one aspect of the operation fails, then the operation itself becomes non-viable.

Rapidityis the ability of the organization to adapt to changing circumstances in a speedy manner, developing innovative solutions and integrating them into their wider operating framework so as to minimize any potential disruption. It is always amazing to see how organisations that are considered world class In their core areas of operation have a genuine lack of understanding as to how crisis events escalate, and the demands that that will make on their organization. The ability to acknowledge problems as early as possible in their development cycle, and then to develop solutions that can be delivered as fast as possible in order to minimise disruption and harm, is crucial to ‘getting ahead of the curve’ in crisis management, rather than responding once events have moved on.

A further quality associated with successful response is Community Capital.That involves all aspects of interaction between the various people involved in a response, and presumes that if they have already met each other, recognise each other as dedicated and capable professionals and have a good working relationship, then the likelihood is that they will manage the response together better than if they either have never met each other before, or come to the situation with an active distrust of the other. Community capital can be developed in many ways – shared training programmes, cultural events, charity activities or a shared dining room, but as always, it is something that can be enhanced through active management policies, based on a clear understanding of the value that shared experience brings.

A good case study of a successful emergency management operation that undoubtedly benefitted from the strong community capital was the Fort Worth tornado in Texas in 2000. Although not a spectacular event, it caused significant damage in the area, but the fact that the directors of the various response agencies knew each other through local clubs, and had a social relationship, underpinned everything else that happened. Because they were in a relatively small town, the different agencies worked with each on a regular basis, and they liked and respected each other. As one person commented ‘It was so nice to pick up the phone and say ‘I need 500 mats’ and they say ‘When and where do you want them?’.

The truth about resilience is that it is a reflection of what an organisation is rather than of what it does. Resilience cannot be added on as an after-thought, or left to one particular department to be responsible for its development and management. However good your crisis and risk management plans may be, it is their ability to survive in the challenging and unstable environment that is intrinsic to any crisis event that it their true test of value.

David Rubens MSc, CSyP, FSyI is a risk management consultant specialising in situations involving high levels of complexity and coordination. He is a Main Board Director of the Security Institute. He can be contacted at david.rubens@deltar-ts.com