DTR012 El Sistema De Manejo De Operaciones

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This module will take you through Oro, Plata Y Bronce En El Sistema De Manejo De Operaciones.

  1. Introducción
  2. Oro, plata y bronce – creando la capacidad operativa
  3. Problemas potenciales con la estructura de mando del GSB
  4. Y Finalmente…
  5. Resumen

 

La información contenida en este documento hace parte del programa Deltar
‘Nivel 4 Curso de Gestión Avanzada de Riesgos y Crisis’

Introducción

El oro, plata, y bronce (OPB) sistema de mando se utiliza a través del mundo para manejar cualquier clase de operación que implique la coordinación del multi-equipo. Las operaciones de multi-equipo crean inevitables problemas de control de mando, comunicación, transmisión informativa, e integración con otros equipos, y posiblemente con otras organizaciones exteriores. Este capítulo introduce los conceptos básicos detrás del sistema de mando de OPB, así como da ejemplos en donde el sistema OPB ha sido usado en situaciones de la vida real. Una comprensión del sistema de OPB dará al coordinador de seguridad las habilidades para diseñar operaciones más complejas de la seguridad, fiable en el conocimiento que podrá funcionar eficazmente y con un alto nivel de coordinación y de adaptabilidad en la gama más amplia de escenarios posibles.

Introduction

The Gold, Silver, Bronze (GBS) command system is used across the world to manage any sort of operation that involves multi-team coordination. Multi-team operations inevitably create issues of command and control, communication, information transfer, and integration with other teams, and possibly other outside organisations. This chapter introduces the basic concepts behind the GSB command system, as well as giving examples of where the GBS system has been used in real-life situations. An understanding of the GBS system will give the security manager the skills to design more complex security operations, safe in the knowledge that they will be able to function effectively and with a high degree of coordination and adaptability in the widest range of possible scenarios.

Oro, plata y bronce – creando la capacidad operativa

Una de los problemas básicos en el manejo de la seguridad es dar la vuelta a buenas ideas en capacidades operativas. A menos que sea poco más que una operación de una sola oficina, la probabilidad es que la operación del manejo de la seguridad consistirá en los diversos equipos, cada uno con sus propios deberes y responsabilidades, el cual puede estar bien basado en diversos sitios, áreas geográficas, o aún en países. El coordinador de seguridad pasará instrucciones a otras personas, a menudo a los líderes de equipo, de quien se esperará que realicen esos deberes. Como tal, es probable que haya la necesidad de una estructura de mando y de control que permita que ocurra la eficacia en operaciones diarias. Este módulo mira la forma más común de estructura de mando y de control, y se diseña para dar al estudiante una comprensión de los diversos componentes y funciones del sistema que le permitirá que diseñen el sistema más apropiado de M&C (Mando y control) para su propia organización.

Los tres niveles de la estructura de manejo son común en casi todos los programas operativos de manejo, Así sea del gobierno, militar, servicios de emergencia o corporativa. Estos consisten en niveles de mando llamados Oro, Plata y Bronce, que tienen sus propios deberes y funciones, y esta diseñado para permitir que la información pase rápido en la cadena corporativa, mandos e instrucciones conectados de manera cascada hacia abajo en el sistema, y sobre todo en un alto nivel de coordinación entre los diversos equipos y otras unidades implicados en la estructura de mando. Si está diseñado correctamente, el sistema de M&C debe poder manejar balanceadamente y eficazmente con el estándar de las actividades diarias, incidentes de menor importancia que puedan requerir respuesta inmediata, y situaciones de manejo de crisis que exigen un de alto nivel de la coordinación y resistencia organizacional.

El nivel de mando de Bronce denota el más bajo de la cadena de mando, y consiste en la gente, y los equipos que harán realmente el trabajo. Esto a menudo se llama el mando operativo. Esto podría significar la interconexión con el público, como el equipo de seguridad de un hotel, el equipo de seguridad en un aeropuerto o los vigilantes de la puerta en un pub. El nivel Bronce son las personas en el sitio, así que serán a menudo las primeras personas en darse cuenta de cambios inmediatamente en una situación. Tal como, llevar acabo la realización de las funciones individuales, su role es también ser los oídos y ojos de los mandos de Plata y Oro, y pasar la información arriba de la cadena de mando como sea necesario.

El mando Plata es el nivel de mando responsable de asegurarse de que el trabajo está realizado eficazmente, también conocido a menudo como el nivel de mando táctico. El mando táctico podría implicar el definir roles y responsabilidades, creando protocolos de trabajo, entregando programas de entrenamiento, asegurándose de que el equipo correcto y otros recursos estén en lugar, y en general asegurándose de que la capacidad operativa este en el nivel requerido. El nivel de mando de Plata bien puede estar a cargo de varios equipos del nivel Bronce, y una de las funciones del mando Plata es coordinar el trabajo de los equipos de Bronce individualmente de modo que puedan responder de la manera más eficaz a cualquier incidente que pudiera ocurrir.

El nivel de mando Oro es responsable de crear la estrategia total, de modo que cada equipo sepa dónde caben en la estructura de mando total, y como sus roles contribuyen al éxito total de cualquier operación.

Como un ejemplo en una cadena de hoteles, el comandante del Oro puede ser el encargado de seguridad regional, quien es responsable de asegurarse de que hay una clara póliza de seguridad dentro de cada hotel, que hay suficiente entrenamiento y recursos para permitir que los equipos de seguridad realicen las funciones, y quien revisara las operaciones de seguridad regularmente. El comandante Plata sería equivalente al encargado de seguridad del hotel, que es responsable de asegurarse de que el hotel, su personal, los huéspedes y las operaciones generales son mantenidas seguras, y de que todos los pasos apropiados están tomados para asegurarse de que esos procesos están adheridos. El comandante Plata también sería responsable de manejar la respuesta a cualquier situación que viniera del exterior “actividades diarias normales”, como por ejemplo una queja de un huésped, un informe de que un miembro del personal roba en los cuartos, o de un árbol que se ha caído en el parqueadero. El comandante Bronce sería la persona que actúa como el coordinador o líder, quien estaría interactuando activamente con el personal y los huéspedes como su primer punto de contacto, y quien sería la gente actualmente responsable de poner en marcha la seguridad y protección del hotel.

Una de las ventajas del sistema de GSB es que permite que diversos comandantes en Bronce, Plata u Oro para coordinar sus acciones con los comandantes de similar nivel en diversos sistemas, para crear multi equipos eficaces de trabajo en grupos. Esta es base del más “mayor” del sistema del mando de GSB en el Reino Unido, COBR, que es el sistema de manejo de crisis de nivel gubernamental. COBR significa sala de instrucciones de la oficina del gabinete, y se utiliza cuando hay la necesidad de coordinar un gran número de diversas organizaciones debido a una crisis nacional, tal como terrorismo, amenaza en la salud o desastre natural (tal como una inundación).

Este es un ejemplo de un sistema del mando operacional establecido por la agencia de mejoramiento por la policía nacional (AMPN) dirección de mando y control http://www.acpo.police.uk/documents/crime/2009/200907CRICCG01.pdf

El grupo de coordinación estratégico de COBR comprende de los comandantes Oro de diversos grupos representativos, cada una de las organizaciones posee sus propios comandantes Oro. Este es un sistema extremadamente eficaz que permite una gran cantidad de información y de experiencias que se reunirán juntas dentro de una, así también permitiendo órdenes y peticiones en cascada hacia abajo en la cadena de mando extremadamente rápida y eficiente.

Este ejemplo de un grupo de coordinación estratégico demuestra el número de accionistas que necesiten ser incluidos. Sin embargo, éste es una manera extremadamente eficaz de conseguir y juntar decisiones de los superiores, permitiendo que las decisiones rápidas sean tomadas y que se pueden conectar en cascada hacia abajo a través una variedad de cadenas de mando

Tomado
http://www.london.gov.uk/sites/default/files/Command-and-control-protocol-v5.pdf

Gold, Silver, Bronze – Creating Operational Capability

One of the basic problems in security management is turning good ideas into operational capabilities. Unless it is little more than a one-office operation, the likelihood is that the security management operation will consist of various teams, each with their own duties and responsibilities, and which might well be based in different sites, geographical areas, or even countries. The Security Manager will be passing instructions on to other people, often Team Leaders, who will then be expected to carry out those duties. As such, it is likely that there will be the need for a Command and Control Structure that will allow effective daily operations to take place. This module looks at the most common form of Command and Control Structure, and is designed to give the student an understanding of the various components and functions of the system that will allow them to design the most appropriate C&C system for their own organisation.

The three-tiered management structure is common to almost all operational management programmes, whether it is government, military, emergency services or corporate. It consists of Gold, Silver and Bronze Command levels, each of which have their own duties and functions, and it is designed to allow information to pass speedily up the chain, commands and instructions to cascade down the system, and over all a high-level of coordination between the different teams and other units involved in the command structure. If designed correctly, the C & C system should be able to deal equally effectively with standard daily activities, minor incidents that might require immediate response, and crisis management situations that demand a high level of coordination and organisational resilience.

Bronze Command level denotes the lowest level of the command chain, and consists of the people, and teams who will actually do the work. This is often called the Operational Command. This could mean inter-facing with the public, as in a hotel security team, the security teams in an airport or the door supervisors in a pub. The Bronze level teams are the people on the ground, so they will often be the first people who are aware of changes in the immediate situation. As such, as well as carrying out their individual functions, their role is also to be the ears and eyes of the Silver and Gold Commanders, and to pass information up the command chain as required.

Silver Command is the level of command responsible for making sure that that work is carried out effectively, and is often known as the Tactical Command level. Tactical Command could involve defining roles and responsibilities, creating working protocols, delivering training programmes, ensuring that the correct equipment and other resources are in place, and in general ensuring that operational capability is at the required level. The Silver Command level may well be on charge of a number of Bronze level teams, and one of the functions of the Silver Command is to coordinate the work of the individual bronze teams so that they can respond in the most effective manner to any incident that might occur.

The Gold Command level is responsible for creating the overall strategy, so that each team knows where they fit into the overall command structure, and how their roles contribute to the overall success of any operation.

As an example in a hotel chain, the Gold Commander might be the Regional Security manager, who is responsible for ensuring that there are clear security polices within each hotel, that there is sufficient training and resources to allow the security teams to carry out the functions, and who would review the security operations on a regular basis. The Silver Commander would be equivalent to the hotel security manager, who is responsible for ensuring that the hotel, its staff, guests and general operations are kept safe, and that all appropriate steps are taken to ensure that those processes are adhered to. The Silver Commandeer would also be responsible for managing the response to any situation that would come outside ‘normal daily activities’, such as a complaint from a guest, a report that a member of staff was stealing from rooms, or a tree falling down in the car park. The Bronze Commander would be the person acting as Shift Manager or Team Leader, who would be actively interacting with staff and guests as their first point of contact, and who would be the people actually responsible for the on-going safety and security of the hotel.

One of the advantages of the GSB system is that it allows different Bronze Commanders, Silver Commanders or Gold Commanders to coordinate their actions with similar-level commanders in different systems, so as to create effective multiteam working groups. This is the basis of the most ‘senior’ of the GSB Command system in the UK, COBR, which is the government-level crisis management system. COBR stands for Cabinet Office Briefing Room, and is used when there is the need to coordinate a large number of different organisations for a national crisis, such as terrorism, health scare or natural disaster (such as flooding).

This is an example of an operational command system as set out by the National Police Improvement Agency (NPIA) Guidance on Command and Control http://www.acpo.police.uk/documents/crime/2009/200907CRICCG01.pdf

The COBR Strategic Coordinating group is comprised of Gold Commanders of various representative groups, each of which comprises organisations which have their own Gold Commanders. This is an extremely effective system for allowing a large amount of information and expertise to be brought together into one meeting, as well as allowing orders and requests to cascade down the command chain extremely quickly and efficiently.

This example of a Strategic Coordinating group demonstrates the number of stakeholders that need to be included. However, this is an extremely effective way of getting senior decision-makers together, allowing fast decisions to be made that can then be cascaded down through a variety of chains of command

From
http://www.london.gov.uk/sites/default/files/Command-and-control-protocol-v5.pdf

Problemas potenciales con la estructura de mando del GSB

Aunque el Oro, Plata, Bronce (GSB) de la estructura de mando es reconocida como siendo la más eficaz para manejar las operaciones de seguridad que son más grandes que la operación uno equipo, hay varios problemas potenciales que se identifican repetidamente en varias ocasiones que causan problemas en las etapas del planeamiento y del desarrollo del manejo de la seguridad, así como actualmente son respondidos los incidentes.

El primer problema potencial, y que se identifica casi siempre como una de las causas críticas del fracaso de la operación, son las comunicaciones. Siendo más exactos, es el fracaso de la transferencia de la información compleja bajo presión. Carl von Clausewitz, el gran estratega prusiano, invento la frase “niebla de la guerra” en 1837 para describir el caos y la incertidumbre general que acompaña casi siempre a toda actividad operativa. Como la complejidad de organización aumenta, debido a más niveles de mando y de un mayor número de diversos equipos, las presiones creadas respondiendo a las situaciones desconocidas o no familiares teniendo que operar con menos de una total información creando un ambiente donde la información puede ser perdida fácilmente, oídas mal o entendidas mal.

Este puede ser el caso incluso cuando la operación de la seguridad es manejada por los mejores jefes entrenados del país. El incidente de Juan Carlos de Meneses en 2005, cuando a los equipos armados anti terrorismo de la policía asesino equivocadamente a un estudiante inocente brasileño, Esto fue gran parte debido a un malentendido en cuanto a la naturaleza de la amenaza. ¿Era una “parada normal”, o era parte de la operación Kratos – una parada con posibilidad de un “disparo crítico” para prevenir la detonación inmediata de un suicida bomba? A pesar de la clara amenaza nacional, y una amplia gama de informes, todavía no hay acuerdo en el informe dado por uno de los oficiales que hizo el disparo crítico, y del comandante Cressida Dick, que actuaban como comandante Oro en ese entonces, y que había negado el dar de cualquier orden que hubiera accionado la “operación Kratos”. El informe del incidente de Menezes de la Comisión independiente de denuncias de la policía da una buena muestra en algunas de las fallas entre mando y control bajo la presión de respuesta inmediata en un incidente. http://www.ipcc.gov.uk/en/Pages/reports_stockwell.aspx

En asocio con este problema con la transferencia de la información es tubo de estufa, o cuando diversos departamentos no comparten la información entre ellos. Esto puede ser porque hay simplemente una falta de canales disponibles para intercambiar la información, o puede ser porque diversos departamentos consideran otros departamentos como rivales posibles bajo influencia, y por lo tanto se ve el control de la información como manera de mantener su propia posición de poder. Este fue ciertamente el caso a la víspera de 9/11, cuando la falta de comunicación abierta entre la Cia y el F.B.I. (de los dos oficial e informal, en base personal), significando que esa información que era sabida y sobre el expediente que no fue compartida.

Un tercer problema conectado con un sistema jerárquico de mando de GSB es que a menudo la situación que es tratada demanda una respuesta inmediata, pero el sistema de mando significa que tarda un tiempo largo para transferir la información a los encargados de toma de decisiones, que toman tiempo para discutir la situación, y solo entonces comienza los problemas al dar instrucciones en cómo responder. Esto ocurre así sea una situación sea un desastre nacional tal como el huracán Katrina o nieve que bloquea los aeropuertos Británicos, o una oficina local que se queja de que la vía a su almacén está bloqueada, y necesitan tomar medidas alternativas. En la mayoría de los casos, el uso más eficaz del sistema GSB es desarrollar autoridad de nivel apropiado más bajo. Es decir si un nivel de toma de decisiones tiene la capacidad de tomar la decisión, no es necesario pasar a un nivel más alto en la cadena de mando para recibir autorización para esa decisión.

Potential Problems with the GSB Command Structure

Although the Gold, Silver, Bronze (GSB) Command Structure is recognised as being the most effective way to manage security operations that are bigger than a one-team operation, there are a number of potential problems that are repeatedly identified as causing problems both in the planning and development stages of security management, as well as in actually responding to incidents.

The first potential problem, and one that is almost always identified as one of the critical causes of operation failure, is Communications. More precisely, it is the failure of the transfer of complex information under pressure. Carl von Clausewitz, the great Prussian strategist, coined the phrase ‘Fog of War’ in 1837 to describe the general chaos and uncertainty that almost always accompanies operational activity. As organisational complexity increases, due to more levels of command and a greater number of different teams, the pressures created by responding to unfamiliar or unknown situations whilst having to operate with less than full information creates an environment where information can be easily lost, misheard or misunderstood.

This can be the case even when the security operation is run by the best trained operation managers in the country. The Jean Charles de Menezes incident in 2005, when an innocent Brazilian student was mistakenly shot by armed police counter terrorism teams, was in a large part due to a misunderstanding as to the nature of the threat. Was it a ‘normal stop’, or was it part of Operation Kratos – a stop with possibility of a ‘critical shot’ to prevent the immediate detonation of a suicide bomber’? Despite the clear national threat, and a whole range of briefings, there was still lack of agreement in the report given by one of the officers who made the critical shot, and Commander Cressida Dick, who was acting as Gold Commander at the time, and who had denied giving any order that would have triggered ‘Operation Kratos’. The report into the de Menezes incident by the Independent Police Complaints Commission gives a good insight into some of the issues of command and control in the pressures of immediate incident response. http://www.ipcc.gov.uk/en/Pages/reports_stockwell.aspx

An associated problem with the transfer of information is stove-piping, or when different departments don’t share information with each other. This can be because there is simply a lack of available channels to exchange information, or can be because different departments see other departments as possible rivals for influence, and therefore see the control of information as a way of maintaining their own power position. This was certainly the case in the run up to 9/11, when the lack of open communication between CIA and FBI (on both an official and informal, personal basis), meant that information that was known and on the record was not shared.

A third problem connected with a hierarchical GSB command system is that often the situation being dealt with demands an immediate response, but the command system means that it takes a long time to transfer information to the decision-makers, who then spend time discussing the situation, and only then start issues instructions as to how to respond. This is true whether the situation is a national disaster such as Hurricane Katrina or snow blocking UK airports, or a local office complaining that the road to their warehouse is blocked, and they need to make alternative arrangements. In most cases, the most effective use of the GSB system is to devolve authority to the lowest appropriate level. In other words, if one level of decision maker has the ability to make the decision, there is nothing to be gained by having to go higher up the command chain to receive authority for that decision.

Y Finalmente…

Como en todos los programas de manejo de seguridad, el éxito del sistema esta no en dibujar un hermoso plan de mando con cuadrados y flechas, sino en asegurarse de que todo el mundo implicado en la operación sepa lo que se está haciendo, entender que se está intentando alcanzar, y ser capaz de intercambiar la información y tomar decisiones de manera regular.

El sistema de mando de GSB trabaja mejor cuando hay tres criterios que se cumplen. En primer lugar, que todos los grupos dentro del sistema comparta la misma cultura básica y “reconocimiento del riesgo”. Cada coordinador de seguridad conoce la frustración de hablar con los administradores de la oficina central que no entienden la seriedad o urgencia de un problema! En segundo lugar, la diversa gente implicada en la organización y son conocidos uno al otro de manera básica, y puede trabajar eficazmente juntos por una causa común. Y en tercer lugar, es que varios equipos han trabajado juntos en situaciones de entrenamiento, aun con altos ejercicios para los líderes y comandantes de equipo, o en tiempo real con los diversos equipos operativos.

And finally…

As in all security management programmes, the success of the system lies not in drawing pretty command plans with boxes and arrows, but in ensuring that everyone involved in the operation knows what they are doing, understands what they are trying to achieve, and are able to exchange information and make decisions on an on-going basis.

The GSB command System works best when there are three criteria that are met. Firstly, that all of the groups within the system share the same basic culture and ‘risk recognition’. Every security manager knows the frustration from talking with Head Office administrators who don’t understand the seriousness or immediacy of a problem! Secondly, the different people involved in the organisation know each other on a personal basis, and are able to work together effectively for a common cause. And thirdly, that the various teams have worked together in training situations, either with table-top exercises for the team leaders and commanders, or in real-time with the different operational teams.

Resumen

Tan pronto como un sistema de manejo de seguridad tenga más que una sola persona, entonces una estructura del mando y control se necesitará para asegurarse de que todos los aspectos del programa de manejo de la seguridad están coordinados y controlados de una manera eficaz y profesional. La estructura del mando y de control debe poder manejar actividades rutinarias, incidentes de menor importancia y situaciones de crisis, debe permitir que la información sea pasada hacia arriba en la cadena de mando desde la línea frontal que responde quién tienen información sobre cualquier situación e instrucciones de cómo ser pasada hacia abajo de la cadena de mando desde los coordinadores que bien pueden ser situados lejos del sitio del incidente. La capacidad de crear cadenas de mando eficaces está en el corazón del manejo eficaz de la seguridad, y es casi siempre el caso que es una falla en el manejo de la cadena de mando que es una de las causas principales de la mayoría de los fracasos en el manejo de la seguridad.

Summary

As soon as a security management system involves more than a single person, then a Command and Control structure will need to be in to ensure that all aspects of the security management programme are coordinated and controlled in an effective and professional manner. The Command & Control Structure should be able to manage Routine Activities, Minor Incidents and Crisis Situations, and should allow information to be passed up the command chain from front-line responds who have information on any situation and instructions to be passed down the command chain from managers who may well be located far away from the incident site. The ability to create effective command chains is at the heart of effective security management, and it is almost always the case that it is failures in command chain management that is one of the major causes of most security management failures.