DTS023 Fuego en La Torre Grenfell: Una Breve Revisión

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The Grenfell Tower tragedy has been described as a unique event, unparalleled in modern London history in terms of the scope and scale of its tragic impact. But whilst the uniqueness of the event might explain the multiple failures at every level to respond in a timely, appropriate and effective manner, both to the immediate event and to the management of its aftermath, it does not excuse them.The Grenfell Tower fire was exactly the sort of complex, high-impact, multi-jurisdictional event that crisis management procedures have been developed to handle, and to give responding agencies, including local councils a framework and a guideline that could be used to prepare for, and then respond to exactly such an incident.

Whilst this paper is based on information in the public sphere, and therefore is not privy to decisions that have been made in private and behind closed doors, there is enough information available to build a strong picture of what did and did not happen in the immediate aftermath of the fire, and to identify significant failures in the management processes that were directly linked to the organisational failures that became a critical and central part of the disaster itself.

La tragedia de la Torre Grenfell se ha descrito como un evento único, sin precedentes en la historia moderna de Londres en términos del alcance y la escala de su impacto trágico. Pero aunque la singularidad del evento podría explicar los múltiples fracasos en todos los niveles para responder de una manera oportuna, apropiada y efectiva, tanto para el evento inmediato como para el manejo de sus secuelas, esto no los excusa.El fuego de la torre Grenfell era exactamente el tipo de complejo, evento de alto impacto, multijurisdiccional en que los procedimientos de manejo de crisis se han desarrollado para manejar y para dar a las agencias de respuesta incluyendo los consejos locales con un marco y una pauta que podría ser utilizada para prepararse para antes y luego responder exactamente a tal incidente.

Mientras que este documento se basa en la información en la esfera pública y por lo tanto no está al tanto de las decisiones que se han hecho en privado y a puerta cerrada, hay suficiente información disponible para construir una imagen fuerte de lo que sucedió y no sucedió en las consecuencias inmediatas al incendio y también para identificar fallas significativas en los significativas en los procesos de manejo que estaban directamente relacionados con los fracasos organizacionales que se convirtieron en una parte crítica y central del desastre en sí.

The Nature of a Crisis

A crisis, as opposed to a major incident or a routine emergency, is by its very nature something that falls outside of normal management frameworks, and which because of its scope, scale and impact goes beyond the capabilities of normative response frameworks to respond to it.

Just as a person will freeze when faced with a sudden and unexpected situation which is beyond their capacity to comprehend, so will an organisation. It is for this reason that there should be a series of automated processes associated with the initial response to a crisis event that will mean that the organisation can maintain critical functionality even when the situation itself can seem overwhelming.

One aspect of a crisis that should not have been an issue with the Grenfell Tower is whether or not a crisis situation existed. In many cases, such as the Kings Cross Fire, one of the causative factors was the disinclination of the management of the station to recognise the fire as a major incident, and to put in place the necessary response measures that would have allowed it to be managed in a more effective manner – which in itself would have had a significant impact on minimising the loss of life. In the Grenfell Tower fire that was not an issue, and it should have been clear to the local council management that this was a crisis that required the immediate initiation of a strategic multi-agency crisis management framework at the highest level.

Crises are, by their very nature, rare events. Therefore, it is always likely that crises are going to challenge management frameworks beyond what they are used to or capable of. For this reason, it is important that organisations prepare themselves to deal with the organisational and emotional impact of responding to a crisis by ‘normalising’ that process through repeated practice, and the utilisation of the opportunities thrown up by the real world to trigger at least the initial stages of a crisis response capability. This is the doctrine that has been at the heart of the success of both the national COBR crisis management framework, and the London Resilience crisis management framework that has underpinned London’s crisis management capabilities. Both organisations recognise the value of being an ‘all hazard’ response mechanism that can utilise frequent potential incidents and ‘near misses’ to practice their moves in as realistic a setting as possible.

Whilst the Grenfell Tower fire may have been unique, the necessity to respond to it was not, and an initial question would be as to how ready the council was to respond to exactly such an incident with an effective utilisation of the full range of crisis management frameworks and stakeholders.

La Naturaleza de Una Crisis

Una crisis, opuesta a un incidente importante o una emergencia rutinaria, es por su propia naturaleza algo que cae fuera de los marcos de manejo normales, y que debido a su alcance, escala e impacto va más allá de las capacidades de los marcos de respuesta normativa para responder a ella.

Al igual que una persona se congela cuando se enfrenta a una situación repentina e inesperada que está más allá de su capacidad para comprender, también lo hará una organización. Es por esta razón que debe haber una serie de procesos automatizados asociados a la respuesta inicial a un evento de crisis que signifique que la organización puede mantener una funcionalidad crítica incluso cuando la situación misma puede parecer abrumadora.

Un aspecto de una crisis que no debería haber sido un problema con la torre Grenfell es si existe o no una situación de crisis. En muchos casos tales como el fuego cruzado entre Reyes, uno de los factores causativos era la des inclinación de la gerencia de la estación para reconocer el fuego como incidente importante, y poner en marcha las medidas de respuesta necesarias que habrían permitido que se manejara de una manera más eficaz, lo que en sí mismo habría tenido un impacto significativo en minimizar la pérdida de vidas. En el fuego de la torre Grenfell que no era un problema, y debería haber sido claro para la administración local del Consejo que se trataba de una crisis que exigía la iniciación inmediata de un marco estratégico de manejo de crisis en multiagencias al más alto nivel.

Las crisis son, por su propia naturaleza, acontecimientos raros. Por lo tanto, siempre es probable que las crisis vayan a desafiar los marcos de manejo más allá de lo que se están acostumbradas o capaces. Por esta razón, es importante que las organizaciones se preparen para lidiar con el impacto organizativo y emocional de responder a una crisis por “normalización” que procesa a través de una práctica repetida, y la utilización de las oportunidades que el mundo real ha observado para desencadenar al menos las etapas iniciales de una capacidad de respuesta a la crisis. Esta es la doctrina que ha sido el centro del éxito tanto del marco nacional de manejo de crisis COBR, como del marco de manejo de la crisis de resistencia de Londres que ha caracterizado las capacidades de manejo de crisis de Londres. Ambas organizaciones reconocen el valor de ser un mecanismo de respuesta de “todos los peligros” que puede utilizar frecuentes incidentes potenciales y “casi fallas” para practicar sus movimientos en un entorno lo más realista posible.

Mientras que el fuego de la torre de Grenfell pudo haber sido único, la necesidad de responder a él no lo era, y una pregunta inicial sería cómo el consejo local estaba listo y como debía responder a exactamente tal incidente con una utilización eficaz de la gama completa de los marcos de la gerencia de la crisis y de partes interesadas.

Sense-Making – What Has Happened?

It is a truism of crisis management that the first question that needs to be asked is not ‘What shall we do’, but rather ‘What has just happened’? In the Grenfell Tower, that became almost immediately clear, but what was not clear was what the implications of that situation were. However, within the earliest stages of responding to the situation, it should have become apparent that this was a significant event that was going to have a long-term impact on the lives of the residents of the tower block as well as the surrounding community.

Even though the final scale of the tragedy may have been unknown, there should have been an understanding as a result of the first information that came in, that it would require significant levels of resources from multiple agencies, both formal and informal, to create an effective response mechanism. From that perspective, it should have been clear that as well as responding directly, it would have been the responsibility of the local council to put in place a coordination framework that would have acted as the central focus point of the local response operation, that would have been run as a ‘coordination centre’ rather than a ’command and control centre’, which would have been more appropriate to the response to the actual fire rather the management of the community response.

Tener Sentido – ¿Qué ha Pasado?

Es una obviedad del manjo de crisis que la primera pregunta que hay que hacer no es ‘ ¿qué debemos hacer ‘, sino más bien ‘¿Qué es lo acaba de suceder ‘? En la torre de Grenfell, que se convirtió en casi inmediatamente claro, pero lo que no estaba claro era cuales eran las implicaciones de esa situación. Sin embargo, en las primeras etapas de la respuesta a la situación, debería haber sido evidente que se trataba de un evento significativo que iba a tener un impacto a largo plazo en las vidas de los residentes del bloque de la torre, así como la comunidad circundante.

A pesar de que la escala final de la tragedia puede haber sido desconocida, debería haber un entendimiento como resultado de la primera información que se produjo, que requeriría niveles significativos de recursos de múltiples agencias, tanto formales como informales, para crear un mecanismo de respuesta eficaz. Desde esa perspectiva, debería haber quedado claro que, además de responder directamente, habría sido responsabilidad del Consejo local poner en marcha un marco de coordinación que hubiera actuado como punto focal central de la operación de respuesta local, que se hubiera ejecutado como un “centro de coordinación” en lugar de un “centro de mando y control”, que habría sido más apropiado a responder al fuego real algo en vez de la gerencia de respuestas de la comunidad.

Lack of Management Capability

From a classical crisis management perspective, it can be predicted that when an actual crisis situation does occur, there will be three significant shortages – of manpower, resources and, perhaps most critically, management capability. The simple reason for this is that there is usually not enough manpower to manage even normal operational activities, so there is no spare capacity in terms of personnel that can be utilised to manage the crisis event.

From a resource perspective, there is never enough spare capacity to prepare for the full range of potential crisis events, so there is a lack of necessary supplies, whether basic (food, bedding, accommodation) or specialist (decontamination units, search and rescue equipment, communications systems). Finally, from a management perspective, most managers are exactly that, people tasked with managing the procedures and protocols associated with their management roles, but who have not been given the training or preparation that would have enabled them to take an appropriate leadership role when faced the sudden and potentially catastrophic challenges associated with a full-blown crisis event.

Falta de Capacidad de Manejo

Desde una perspectiva clásica de manejo de crisis, se puede predecir que cuando ocurra una situación de crisis real, habrá tres carencias significativas – de mano de obra, recursos y tal vez, la más crítica-capacidad de manejo. La simple razón de esto es que normalmente no hay suficiente personal para manejar las actividades operacionales o incluso normales, por lo que no hay capacidad de sobra en cuanto a los empleados que pueden ser utilizados para manejar el evento de crisis.

Desde una perspectiva de recursos, nunca hay suficiente capacidad de sobra para prepararse para la gama completa de eventos de crisis potenciales, por lo que hay una falta de suministros necesarios, ya sea básicos como (alimentos, cama, alojamiento) o especialistas como (unidades de descontaminación, equipos de búsqueda y salvamento, sistemas de comunicaciones). Por último, desde una perspectiva de manejo, la mayoría de los gerentes son exactamente eso, las personas encargadas de administrar los procedimientos y protocolos asociados a sus roles de administración, pero a quienes no se les ha dado la capacitación o preparación que les hubiera permitido tomar un rol de liderazgo apropiado cuando enfrenten los desafíos repentinos y potencialmente catastróficos asociados con un evento de crisis completamente avanzado.

Establishing the Crisis Management Team (CMT)

Any crisis is, by its very nature, complex and multi-dimensional. It requires the establishment of a management framework that will allow the multiple teams associated with the immediate and longer-term response operations to share information, develop plans and identify needs on an on-going and collaborative basis.

There is a well-established protocol for the establishment of such a team, and it would be expected that this would have been a central part of the crisis management capability development process covered in various training, exercising and validation processes.

Each member of the CMT would themselves been connected to their own networks, which would allow the speedy and effective collation of information, supporting the development of a Common Operating Picture (COP), which in turn would have allowed a cohesive, integrated response plan to be developed and put into play, recognising that, at least in the early stages, the information itself would have been partial, unverified and rapidly changing.

The establishment of the CMT at the earliest stage of the crisis would not only have allowed the highest level of effective management of information during the critical first few hours, but would also have demonstrated that the council leadership was able to assume the responsibility that was expected of them, and could take the leadership role that would have allowed many of the other aspects of the response operation to be managed in a timely and effective manner.

Given the nature and scale of the disaster, it became clear that rather than the council providing the necessary resources to support the immediate victims of the fire, the surrounding community would become the immediate first responders in terms of offering comfort, shelter, support and physical amenities such as food, clothing, and other support services. This is something that could and should have been expected, but once the level of community support that was being offered became apparent, then it was the role of the council to become the coordinating agency that would allow the most effective utilisation of the overwhelming level of support that was being offered, by every section of the community.

The fact that such support was not given, and the ability of the community to respond immediately and in overwhelming levels was not met with the same level of agility, adaptability and initiative by the local council, in itself became the central story within hours of the incident itself.

Estableciendo el Equipo de Manejo de Crisis (CMT)

Cualquier crisis es, por su propia naturaleza, compleja y multidimensional. Requiere el establecimiento de un marco de manejo que permita a los equipos múltiples asociados, a las operaciones de respuesta inmediatas y a largo plazo compartir información, desarrollar planes e identificar necesidades de manera continua y colaborativa.

Existe un protocolo bien claro para el establecimiento de un equipo de este tipo, y se esperaría que esto hubiera sido una parte central del proceso de desarrollo de capacidades de manejo de crisis cubierto en diversos procesos de capacitación, ejercicio y validación.

Cada miembro de la CMT estaría conectado a sus propias redes, lo que permitiría la rápida y eficaz intercalación de la información, apoyando el desarrollo de un cuadro operativo común (COP), que a su vez habría permitido desarrollar y poner en juego un plan de respuesta coherente e integrado, reconociendo que, al menos en las primeras etapas, la información en sí habría sido parcial, no verificada y cambiando rápidamente.

El establecimiento del CMT en la etapa más temprana de la crisis no sólo habría permitido el más alto nivel de la gerencia eficaz de la información durante las primeras horas críticas, pero también habría demostrado que el liderazgo del Consejo local fuese capaz de asumir la responsabilidad que se esperaba de ellos, y podría asumir el papel de liderazgo que habría permitido que muchos de los otros aspectos de la operación de respuesta se hubiesen administrado de manera oportuna y eficaz.

Dada la naturaleza y magnitud del desastre, quedó claro que en lugar de que el Consejo local proporcionara los recursos necesarios para apoyar a las víctimas inmediatas del incendio, la comunidad circundante se convertiría en el primero a responder de inmediato en términos de ofrecer comodidad, en cobijar y dando apoyo y servicios físicos tales como alimentos, ropa y otras prestaciones de apoyo. Esto es algo que podría y debería haberse esperado, pero una vez que el nivel de apoyo comunitario que se ofrecía se hizo evidente, entonces era el papel del Consejo local convertirse en el organismo coordinador que permitiera la utilización más eficaz del nivel abrumador de apoyo que se ofrecía, por cada sección de la comunidad.

El hecho de que tal apoyo no fue dado, y la capacidad de la comunidad para responder inmediatamente y en niveles abrumadores no fue satisfecha con el mismo nivel de agilidad, adaptabilidad e iniciativa del Consejo local, en sí mismo se convirtió en la historia central dentro de las horas del incidente en sí mismo.

Decision-Making

It is almost always said of crisis events that they are complex, chaotic, and with no clear solutions, or even a clear understanding of the basic problems. This cannot be an excuse for systemic failures across an organisation, and especially at the leadership levels. It is precisely those qualities that define a crisis, and the fact that the council as a whole and the leadership on an individual basis, seemed to have little or no understanding of what their role should be, never mind as to how to manage those roles, is in itself a damning indictment of their capabilities, and their attitude to their responsibilities.

In fact, the challenges facing the leadership in the first few hours were exactly those that they should have expected to be facing, and should have been able to respond to in an effective manner.

Those challenges included

  • Time pressure
  • Rapid escalation of the event
  • Lack of information
  • The fact that the event and its consequences went beyond any plans that were currently in place
  • There was a necessity to make immediate decisions
  • There was potential catastrophic consequences to those decisions, whatever way they had made them.

Toma de Decisiones

Casi siempre se dice de eventos de crisis que son complejos, caóticos y sin soluciones claras, o incluso una comprensión clara de los problemas básicos. Esto no puede ser una excusa para los fracasos sistémicos a través de una organización y especialmente en los niveles de liderazgo. Son precisamente esas cualidades las que definen una crisis, y el hecho de que el Consejo local en su conjunto y el liderazgo sobre una base individual, parecían tener poco o ningún entendimiento de cuál debería ser su papel, no importa cómo manejar esos roles, es en sí mismo un condenatorio procesamiento de sus capacidades, y su actitud ante sus responsabilidades.

De hecho, los desafíos que enfrenta el liderazgo en las primeras horas fueron exactamente aquellos que deberían haberse esperado a que se enfrentaran, y deberían haber sido capaces de responder de una manera eficaz.

Esos desafíos incluían:

  • Presión de tiempo
  • Escalacion rápida del evento
  • Falta de información
  • El hecho de que el evento y sus consecuencias iban más allá de cualquier plan que estuviera actualmente en su lugar
  • Había una necesidad de tomar decisiones inmediatas
  • Había consecuencias catastróficas potenciales a esas decisiones, de cualquier manera ellos las tomaron.

Community Relations

It is an integral part of a crisis of this nature that there will be a high level of personal disruption and dislocation amongst survivors, as well as those who were not caught up in the initial event, but were affected by its impacts as they rippled out across the community. There are also those within the wider community who are affected by physically and psychologically, and who also require the support of the formal response agencies.

It is a truism of emergency response of this nature that it is the people who live in the community who are the community, and it is the role of the support teams to actually support them. In reality, in the event that there is a breakdown in trust, as often happens when the initial response is not managed effectively, then the whole relationship can become defined though a worsening spiral of mistrust, alienation, aggression and then active opposition.

Whilst it is true that such antipathy is often based upon decades of perceived injustice and alienation, the crisis event itself, if managed properly, is an opportunity for the community to come together under a unifying leadership. As stark examples of both the dangers and the opportunities associated with crisis leadership, President George W Bush, in the aftermath of Hurricane Katrina, was an example of a leader who was clearly out of touch with the realities on the ground. However, Mayor Michael Bloomberg, following Hurricane Irene in New York, was able to become both a spokesman and a symbol of the unity of the city, and created a feeling that, in this case at least, they were ‘all in it together’.

Relaciones Comunitarias

Es una parte integral de una crisis de esta naturaleza que habrá un alto nivel de perturbación y dislocación personal entre los supervivientes, así como aquellos que no fueron atrapados en el evento inicial, pero se vieron afectados por sus impactos a medida que desgarraban la comunidad. También hay personas en la comunidad más amplia que son afectadas físicamente y psicológicamente y que también requieren el apoyo de las agencias de respuesta formal.

Es una obviedad de respuesta de emergencia de esta naturaleza, estas son las personas que viven en la comunidad y que son la comunidad y es el papel de los equipos de apoyo para realmente apoyarlos. En realidad, en el caso de que haya una ruptura en la confianza, como sucede a menudo cuando la respuesta inicial no se maneja con efectividad, entonces toda la relación puede definirse a través de una espiral de desconfianza, alienación, agresión y oposición activa.

Si bien es cierto que tal antipatía se basa a menudo en décadas de percepción de la injusticia y la alienación, el evento de crisis en sí, si se maneja adecuadamente, es una oportunidad para la comunidad de reunirse bajo un liderazgo unificador. Como ejemplos sombríos de los peligros y las oportunidades asociadas con el liderazgo de la crisis, el Presidente George W. Bush, después del huracán Katrina, fue un ejemplo de un líder que claramente estaba fuera de contacto con las realidades sobre el terreno. Sin embargo, el alcalde Michael Bloomberg, tras el huracán Irene en Nueva York, pudo convertirse en un portavoz y en un símbolo de la unidad de la ciudad, y creó un sentimiento de que, en este caso al menos, estaban “todos juntos”.

Crisis Management Preparation

The role of the crisis managers is not only to offer leadership during a crisis, but to ensure that all aspects of the organisation have an understanding of the challenges of crisis management and have the necessary skills and capabilities to respond effectively as part of a multi-agency crisis management operation on personal, team and organisational levels. Given the failures of the council to respond effectively from the very first moments of the crisis, it is relevant to ask what preparation they had been through, what scenarios they had practiced, and what training and exercising they had received in order to prepare themselves for that task.

The Civil Contingencies Act 2004 lays out seven duties that local authorities have in terms of emergency preparedness.

These include:

  • To cooperate with other local responders to enhance coordination and efficiency
  • Ensure information is shared with other local responders to enhance coordination
  • Carry out risk assessments
  • Have emergency plans in place
  • Have business continuity management arrangements in place
  • Have arrangements in place to be able to warn and inform the public in the event of an Emergency
  • Provide advice and assistance to businesses and voluntary organisations regarding business continuity management.

There are also two significant documents concerning multi-agency emergency response – JESIP (Joint Emergency Services Interoperability Principles) and LESLP (London Emergency Services Liaison Panel). Although both of these documents are primarily aimed at emergency services responding to emergencies, rather than local authorities acting as a support agency to the community affected, both would presume that appropriate council representatives, up to and including the chief executive, would have been aware of these plans, and would have participated in a range of training and exercising programmes.

Preparación Para el Manejo de Crisis

El papel de los manejadores de crisis no es sólo ofrecer liderazgo durante una crisis sino también asegurar que todos los aspectos de la organización tengan una comprensión de los desafíos del manejo de crisis y que tengan las habilidades y capacidades necesarias para responder eficazmente como parte de una operación de manejo de crisis de multiagencias en los niveles personal, de equipo y organizacional. Dados los fracasos del Consejo local para responder eficazmente desde los primeros momentos de la crisis, es pertinente preguntar sobre qué preparación habían pasado a través, qué escenarios habían practicado, y qué entrenamiento y ejercicio habían recibido para prepararse para esa tarea.

La Ley de Contingencias Civil del 2004 establece siete deberes que las autoridades locales tienen en términos de preparación para emergencias.

Estos incluyen:

  • Cooperar con otros equipos de respuesta locales para mejorar la coordinación y eficiencia
  • Asegurar que la información se comparta con otros equipos de respuesta locales para mejorar la coordinación
  • Realizar evaluaciones de riesgo
  • Tener planes de emergencia en el lugar
  • Disponer de acuerdos de manejo en el lugar para la continuidad del negocio
  • Tener disposicion para poder advertir e informar al público en caso de emergencia
  • Proporcionar asesoramiento y asistencia a empresas y organizaciones voluntarias en materia de manejo para la continuidad del negocio.

Hay también dos documentos significativos sobre la respuesta de emergencia multiagencial – JESIP (principios de interoperabilidad de servicios de emergencia conjunta) y LESLP (panel de enlace de los servicios de emergencia de Londres). Aunque ambos documentos están dirigidos principalmente a servicios de emergencia que responden a emergencias, en lugar de las autoridades locales que actúan como un organismo de apoyo a la comunidad afectada, ambos supondrían que los representantes apropiados del Consejo local, hasta e incluso el jefe ejecutivo, habrían sido conscientes de estos planes y habrían participado en una serie de programas de formación y de ejercicio.

Summary

Although the tragedy associated with Grenfell Tower may have been unique, the challenges created by the aftermath of it were not – and in fact, were not only predictable, but could be considered to have been fundamental to any major incident that would have caused widespread impact and disruption. In that sense, the failures of the council to have accepted their responsibilities in preparing themselves as an organisation to have appropriate levels of crisis management skills and capabilities, as well as the failure to respond effectively to the specific challenges of the Grenfell Tower disaster, can fit into a well-known pattern of behaviours that can come under the headings of a failure of leadership and initiative (Hurricane Katrina Congressional Report) and a failure of imagination (9/11 Congressional Report).

However terrible the events of the night of 14th June, and whatever the institutional failures that led to the situation that allowed the fire to become so devastating so quickly, the failure of the local council to accept its responsibility to take leadership in the immediate aftermath of the event is inexcusable. Whatever the specific details and horrors of Grenfell Towers, seen purely from an emergency management perspective, there was nothing in the hours and days following the event that could have been considered unthinkable, unexpected or unforeseeable. In fact the challenges associated with housing and safeguarding the wellbeing of traumatised victims, utilising the resources of the council and collaborating with formal and voluntary agencies, as well as the community itself, is at the heart of any major incident scenario.

The ability to provide succour and support to those most impacted by crises is at the heart of the modern government’s responsibility, whatever level it is operating at. The fact that a failure of this nature can happen in the richest borough in London, in the absence of any other challenges or distractions, is once again an indication of just how fragile the crisis management frameworks are that we so heavily rely on.

Resumen

Aunque la tragedia asociada con la torre de Grenfell pudo haber sido única, los desafíos creados por las secuelas de la misma no eran y de hecho, no sólo eran previsibles, sino que podían considerarse como fundamentales para cualquier incidente importante que hubiera causado un impacto y una interrupción generalizada. En ese sentido, los fracasos del Consejo local para haber aceptado sus responsabilidades en prepararse como organización para tener niveles apropiados de habilidades y capacidades de manejo de crisis, así como el fracaso para responder eficazmente a los desafíos específicos del desastre de la torre de Grenfell, puede encajar en un patrón bien conocido de comportamientos que pueden venir bajo los encabezamientos de un fracaso de liderazgo e iniciativa (informe del Congreso del huracán Katrina) y un fracaso de la imaginación (9/11 informe del Congreso).

Sin embargo terribles los acontecimientos de la noche del 14 de junio, y cualesquiera que sean los fracasos institucionales que llevaron a la situación que permitió que el fuego llegara a ser tan devastador rápidamente, el fracaso del Consejo local de aceptar su responsabilidad de tomar el liderazgo en las secuelas inmediatas del evento es inexcusable. Cualesquiera que sean los detalles específicos y los horrores de las torres Grenfell, vistos puramente desde una perspectiva de manejo de emergencias, no había nada en las horas y días siguientes al evento que podría haber sido considerado impensable, inesperado o imprevisible. De hecho, los desafíos asociados con la vivienda y la salvaguardia del bienestar de las víctimas traumatizadas, utilizando los recursos del Consejo local y colaborando con agencias formales y voluntarias, así como con la propia comunidad, están en el centro de cualquier escenario de un incidente importante.

La capacidad de proporcionar socorro y apoyo a los más impactados por las crisis es el centro de la responsabilidad del gobierno moderno, cualquiera que sea el nivel que esté operando. El hecho de que un fracaso de esta naturaleza pueda ocurrir en las zonas más ricas de Londres, en ausencia de otros desafíos o distracciones, es una vez más una indicación de lo frágiles que son los marcos de manejo de crisis en los que confiamos.

Deltar Training Solutions is a London-based international consultancy specialising in the strategic management of complex crisis events.Dr David Rubens DSyRM, CSyP, FSyI, MD Deltar Training Solutions
David holds a Professional Doctorate in Security and Risk Management (D.SyRM) from University of Portsmouth, writing his thesis on strategic management and critical decision-making in hyper-complex crisis environments. He holds an MSc in Security and Risk Management (2006) from Leicester University, where he was a Visiting Lecturer and Dissertation Supervisor on their Security, Terrorism and Policing programme (2006-12), and was a Visiting Lecturer on the Strategic Leadership Programme at the Security and Resilience Department, Cranfield University, UK Defence Academy (2009-’10), focusing on terrorism and public policy, and the management of large-scale, complex multi-agency operations.He has written government-level research papers and reports on all aspects of security management, from national-level Security Sector Restructuring through to post-disaster analysis for government agencies in Japan, Russia, Saudi Arabia, Nigeria, Liberia and the UK.He is a Chartered Security Professional (CSyP), and is a member of the academic advisory team to the London Resilience Gold Command Project, a multi-agency disaster management forum comprising over seventy separate agencies.Deltar Training Solutions
Email : info@deltar-ts.com

Deltar Training Solutions es una consultora internacional con sede en Londres, especializada en el manejo estratégico eventos complejos de crisis.Dr David Rubens DSyRM, CSyP, FSyI, MD Deltar Training Solutions

David tiene un doctorado profesional en seguridad y manejo de riesgos (d. SyRM) de la Universidad de Portsmouth, escribió su tesis sobre el manejo estratégico y la toma de decisiones críticas en entornos de crisis hiper-complejos. Tiene un Máster en seguridad y manejo de riesgos (2006) de la Universidad de Leicester, donde fue profesor visitante y supervisor de tesis sobre seguridad del programa de terrorismo y policía (2006-12) y fue conferencista visitante del programa de liderazgo estratégico del Departamento de seguridad y resistencia de la Universidad Cranfield de la Academia Británica de defensa (2009-‘ 10), centrándose en el terrorismo y la política pública y en la gestión de grandes y complejas operaciones de multiagencias.

Ha escrito documentos de investigación a nivel gubernamental e informes sobre todos los aspectos en el manejo de la seguridad, desde la reestructuración del sector de la seguridad a nivel nacional hasta el análisis posterior a los desastres para las agencias gubernamentales en Japón, Rusia, Arabia Saudita, Nigeria, Liberia y el Reino Unido.

Es un profesional certificado en seguridad (CSyP) y es miembro del equipo de asesoría académica del proyecto de mando Resistencia Oro de Londres, un foro de manejo de desastres de multiagencias que comprende más de 70 agencias separadas.

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