DTE003 Respuesta Corporativa Ante Situaciones De Crisis

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Situaciones De Crisis.

  1. Introducción
  2. El Impacto de la Crisis en la Reputación Corporativa
  3. Caso Real: Equivocaciones – British Petroleum (BP) y Deepwater Horizon
  4. Creación De la Respuesta Corporative
    La Primera Hora
  5. Las Primeras Veinticuatro Horas
  6. Las Primeras Cuarenta y Ocho Horas
  7. Encontrando Ejemplos Positivos
  8. Resumen
  9. Puntos Principales

 

La información contenida en este documento hace parte del programa Deltar
‘Nivel 4 Curso de Gestión Avanzada de Riesgos y Crisis’

Comprender la naturaleza de las crisis

Como ya se describió, la mayor parte de la gestión de la continuidad se basa en un proceso de tres etapas clásicas que involucra la valoración del riesgo, la gestión del riesgo, y el plan de contingencias. La idea detrás de este sistema es que si somos capaces de identificar problemas potenciales antes de que realmente sucedan, entonces podremos desarrollar políticas de gestión de continuidad que ayudarán a prevenir que esas situaciones ocurran y minimizarán el impacto de cualquier incidente que sí suceda. ¿Cómo lo hacemos? Pues mediante la creación de una serie de protocolos de seguridad pre establecidos, que son familiares para el equipo porque ya los han practicado y, probablemente, usado regularmente como parte de su vida profesional.

En 1970, sin embargo, surgió una nueva teoría de gestión de crisis, que señalaba que no había una solución eficaz para determinado tipo de problema. Según esta teoría, somos capaces de solucionar incidentes simples porque son eventos aislados que pueden resolverse mediante el uso de protocolos de respuesta sencillos y ampliamente conocidos. Estos podrían llamarse «problemas domados o controlados» porque no significaron un problema real para nosotros y porque ya conocíamos su comportamiento.

Sin embargo, a medida que se desarrollan situaciones más complejas, estos problemas ya no pueden resolverse usando soluciones simples, sino que necesitan de un alto nivel de cooperación entre diferentes organizaciones y agencias para poder crear la respuesta adecuada. Para este tipo de situaciones, no hay una única solución obvia, lo que se busca es que distintos equipos colaboren entre sí y creen una solución.

Aunque estas situaciones no son el tipo de problemas que enfrentarían normalmente en su vida, igual son situaciones que los gerentes deberían poder solucionar, basadas en las habilidades básicas que han desarrollado y usan regularmente en su lugar de trabajo. Aunque cada «rutina de emergencias» es única, pertenecen a una clase general de problemas que les permiten ser gestionadas de forma más o menos similares.

Un ejemplo de los diferentes tipos de problemas poco estructurados que comparten características similares son una serie de incidentes que ocurrieron en el Aeropuerto de Heathrow.

Understanding the Nature of Crises

As was described in the previous section, the vast majority of security management is based on a classical three-stage process involving Risk Assessment, Risk Management and Contingency Planning. The idea behind this system is that if we are able to identify a potential problem before it actually occurs we will then be able to develop security management policies that will prevent those situations from happening, and will minimise the impact of any incident that does occur. We do this by creating a pre-set series of security protocols that everyone on the team is familiar with, and which the team will have practiced and, in all likelihood, use on regular basis as part of their normal working lives.

However, in the 1970’s a new theory of crisis management began to emerge, that stated that in fact for a certain sort of problem, there was no effective solution. According to this theory, we are able to deal with simple ‘Incidents’, because they can be seen in terms of an isolated event, which could be solved using simple and well-recognised response protocols. These problems could be called ‘Tame Problems’, because they were no real danger to us, and we understood how they behaved.

However, as situations develop more complexity, they can no longer be solved using simple solutions, but they demand a higher level of cooperation between different organisations and agencies in order to create the necessary response. In this category of situation, there is no single obvious solution, but it demands that different teams need to create a solution through their own collaboration.

Although these situations are not the sort of problems that the people responding to them would be likely to be facing in the normal run of their daily lives, they are nevertheless situations which managers should be able to deal with, based on the basic skills that they have developed and are using on a regular basis in the work place. Although ‘Routine Emergencies’ are each unique, they can still be seen as belonging to a general class of problems that allow them to be managed in roughly similar ways. An example of different sorts of loosely structured problems sharing similar characteristics are a series of incidents that happened at Heathrow Airport.

Caso Real: La Gestión de Crisis Y el Aeropuerto de Heathrow

El aeropuerto de Heathrow es llamado con frecuencia el aeropuerto más ocupado del mundo, y como el eje central de vuelos de Europa, así como el conector de vuelos entre Europa y Estados Unidos, Asia, África, y el Medio Oriente, está claro que incluso la más mínima interrupción en las operaciones de Heathrow tendría un efecto colateral en el mundo. Al mismo tiempo, cualquier evento que afecte la entrada y salida de sus vuelos, también tendría un efecto inmediato en los miles de personas que lo utilizan a diario, ya sean familias de viajeros, hombres de negocios internacionales, o las miles de tripulaciones aéreas que dirigen los vuelos. A pesar de esto, Heathrow se ha visto afectado con regularidad por situaciones que desde la perspectiva de la gestión de crisis y riesgos, deberían ya haber estado bien diseñadas y planificadas, pero que por el contrario, se convirtieron en graves incidentes internacionales.

En enero del 2003, se cerró el aeropuerto debido a la nieve, lo que ocasionó la cancelación de 300 vuelos. En el 2009, las cenizas de la erupción de un volcán en Islandia ocasionaron la cancelación de vuelos en Europa del Norte por casi una semana. En el 2007, el aeropuerto de Heathrow fue clausurado debido a una amenaza terrorista, seguida de la amenaza del «zapato bomba» en un avión que iba desde Londres a Nueva York. Aunque todos estos incidentes fueron diferentes entre sí, como tipos de problema “cierre de aeropuerto que ocasiona una interrupción masiva”, todos ellos fueron extremadamente similares. Debido a la experiencia que se necesita para hacer funcionar un aeropuerto internacional, y el potencial claro que tienen algunos incidentes para causar grandes interrupciones en los vuelos, lo que significaría consecuencias secundarias tanto en los vuelos internacionales, como en las miles de personas en el aeropuerto, se esperaría tener una gran variedad de opciones de respuesta posibles para solucionar estas interrupciones.

Un Sistema de Gestión de Crisis bien diseñado y practicado reuniría a los accionistas y tomadores de decisiones para analizar los problemas, crear soluciones y posteriormente ponerlas en práctica. Sin embargo, la verdad es que, una vez que ocurrieron estos accidentes, la colapso en la funcionalidad operativa, la gestión de crisis, y el liderazgo organizacional fue inmediato.

Case Study: Crisis Management and Heathrow Airport

Heathrow Airport is often called the busiest airport in the world, and as a central hub of European air travel, as well as acting as a main connector between Europe and US, Asia, Africa and the Middle East, it is clear that even the slightest disruption to Heathrow’s operations would have a knock-on effect across the world. At the same time, any event that affected the flights in and out of Heathrow would also have an immediate effect on the tens of thousands of people using it every day, whether they are family travellers, international businessmen or the thousands of aircrew who man the flights. Despite this fact, Heathrow has regularly been affected by situations that, from a crisis and risk management perspective, should have been well-modelled and planned for, but which actually turned into major international incidents.

In January 2003, the airport was closed because of snow, leading to the cancellation of 300 flights. In 2009, volcanic ash from a volcanic eruption in Iceland caused cancellation of flights across northern Europe for almost a week. In 2007, Heathrow airport was closed because of a terrorist threat following the ‘Shoe Bomber’ scare on a plane from London to New York. Although all of these incidents were different in themselves, as a class of problems – ‘Closure of airport leads to massive disruption’ – they were all extremely similar. Given the expertise that it takes to run an international airport ,and the clear potential for some sort of incident to cause major disruptions of flights, which in turn would have significant secondary consequences both on international travel and the thousands of people in the airport, you would expect that there would be a range of possible response options in place to deal with these disruptions.

A properly designed and well-practiced Crisis Management system would allow the various stakeholders and decision-makers to be brought together, so that they could analyse the problems, create solutions, and then put them into practice. However, the truth is that once these incidents occurred, the breakdown in operational functionality, crisis management and organisational leadership was almost immediate.

Jerarquía de Las Crisis

Para comprender la naturaleza de las crisis, necesitamos diferenciar entre 3 diferentes niveles de situaciones críticas. Cada una de estas tiene diferentes características, crean distintos desafíos y demandan diversos tipos de respuesta. Es importante diferenciarlas claramente entre ellas porque un intento de responder a un tipo de crisis utilizando las herramientas que han sido desarrolladas para responder otro tipo de crisis, resultaría en fallas significativas en la efectividad de la respuesta, y bien puede conducir a fallo definitivo en el que el uso del conjunto correcto de herramientas de respuesta bien podría haber dado lugar a un resultado positivo de la situación.

Hierarchy of Crises

In order to understand the nature of a crisis, we need to differentiate between three different levels of crisis situations. Each of these has different characteristics, creates different challenges and demands different sorts of responses. It is important to clearly differentiate between them, because an attempt to respond to one class of crisis by using the tools that have been developed to respond to a different sort of crisis will result in significant breakdowns in response effectiveness, and may well lead to ultimate failure where the use of the correct set of response tools may well have resulted in a successful outcome to the situation.

Incidente Mayor

Un incidente mayor es algo que va más allá del esquema operacional normal pero que, sin embargo, es algo que se esperaría que afrontes utilizando tus habilidades y experiencia. Es el tipo de situación que enfrentarías como parte normal de tu vida profesional y para la cual se supone tienes programas de respuesta pre establecidos, que te permiten responder de una forma que es entendida por todo tu equipo. Un ejemplo es cuando llaman a una estación de bomberos para controlar un gran incendio que ocurre a unas cuadras. Aunque el incidente es, sin lugar a dudas, más grave que los incidentes normales a los que están acostumbrados a responder, es igual una situación bien entendida para ellos, y para la que deberían haber desarrollado protocolos de respuesta bien ensayados y que sean conocidos por todos los involucrados en la operación.

Major Incident

A major incident is something that goes beyond normal operational frameworks, but which nevertheless is something that you would be expected to be able to deal with using your existing skills and experience. It is the sort of situation that you deal with as a normal part of your working life, and for which you should have pre-set response programmes in place that allows you to respond in a way that is understood to all of your team. An example is a fire station that is called to respond to a major fire in a block of flats. Although the incident is undoubtedly larger than the normal incidents that the fire crews are responding to, it is still characterised as a well-understood situation, for which they-should have well-developed response protocols that are well-rehearsed and are known to everyone involved in the operation.

Emergencia de Rutina

Una emergencia de rutina es similar a un incidente mayor, en el sentido que es una situación que las personas involucradas deberían ser capaces de solucionar, pero que también demanda de un gran nivel de cooperación y colaboración entre distintas divisiones, equipos o agencias. Un ejemplo de emergencia de rutina sería un accidente de tráfico en una intersección grande de la ciudad, o en una autopista grande.

Es claro que los efectos colaterales de ese incidente serían significativos y que generaría serias interrupciones para varias personas, pero que igual podría suceder de forma regular y, por lo tanto, las personas en control de las operaciones de respuesta deberían tener una buena idea de qué es lo que necesitan hacer, a quién deben llamar, y qué se necesita hacer para resolver el problema inmediato y gestionar las consecuencias secundarias.

Uno de los problemas predecibles que suceden en la «emergencia de rutina» es que aunque cada división u agencia comprende muy bien su propio rol, y pueden dar los servicios que se necesitan, todo comienza a ir mal cuando las soluciones que han desarrollado dependen de la cooperación con otros equipos.

Routine Emergency

A ‘Routine Emergency’ is similar to a major incident, in that it is something that the people involved in should have the capabilities to deal with, but it is something that also demands a higher level of cooperation and collaboration between different divisions, teams or agencies. An example of a routine emergency would be a road traffic accident at a major junction in a city, or on a major motorway. It is clear that the knock-on effects of that incident would soon be significant, and would involve serious disruption to many people, but nevertheless this is also something that is likely to happen on a fairly regular basis, and therefore the people in control of the response operations should have a good idea of what it is they need to do, who they need to call, and what needs to be done to both solve the immediate problem and to manage the secondary consequences.

One of the predictable problems that happens in ‘Routine Emergencies’ is that although each division or agency understands their own role very well, and are able to deliver the services that they need, it is when the solutions they develop are dependent on cooperating with other teams that things start to go wrong.

Eventos de Crisis

Mientras que los ejemplos de accidentes mayores y emergencias de rutina demandan capacidades y acciones normales por parte de los actores que intervienen en la respuesta, ya sea para responder ante un incendio o un accidente de tráfico, una “Situación De Crisis” es de una naturaleza distinta. Para continuar con nuestros ejemplos de incendios, una situación de crisis sería un gran incendio ocurrido en una fábrica de químicos. Esto ya no sería solo una cuestión de extinguir el fuego, sino que involucra la posibilidad de una fuerte explosión y la liberación de químicos tóxicos. Probablemente, requeriría de la evacuación de una gran área alrededor de la fábrica, así como la prestación de servicios médicos especializados en el caso de que haya escape de gas venenoso, tanto sobre el área de la emergencia en términos de personal y ambulancias especializadas, sino también en los hospitales que necesitarían detener sus actividades para preparar sus equipos especializados de respuesta. Habría una necesidad de coordinar esto con la policía y los servicios de salud, así como con la municipalidad local. También se tendría que saber si el agua que los bomberos utilizarán para apagar el fuego contiene químicos tóxicos y de ser así en que punto se contaminó.

Dada la posibilidad de liberación de químicos en el aire, podría haber la necesidad de contactar a la oficina de meteorología para ver cuál es la probabilidad de lluvia o la dirección del viento que podría llevarse la nube de gas. Eso también conduciría a preguntar cuán rápido dicha nube se esparciría y cuál sería el tamaño de la zona de evacuación.Todo eso necesitaría llevarse a cabo con la constante preocupación de que la explosión o el esparcimiento del gas podría suceder en cualquier minuto. La necesidad de coordinar con un abanico de distintos equipos, que probablemente no están acostumbrados a trabajar en situaciones de estrés, y sometidos a una gran presión, con poco tiempo, sin mucha información sobre la constante posibilidad de un evento catastrófico, son todas características de una verdadera crisis.

Un buen ejemplo sería un grave accidente de tren subterráneo. Las diferentes agencias involucradas en responder a esa situación han desarrollado sus propios niveles de experiencia en respuesta a ese tipo de situaciones, pero es cuando necesitan trabajar juntos que las cosas salen mal. Quizás usen diferentes terminologías, quizás tengan distintas formas de desarrollar planes, o quizás sus equipos de comunicación no puedan trabajar juntos (una de las primeras cosas que sale mal en cualquier situación de crisis es que se rompe el sistema de comunicación). Todas estas cosas significan que cuando de verdad tienen que comenzar a trabajar juntos para crear respuestas colectivas, es más probable que hayan problemas no planificados y que afectarán severamente su habilidad para responder de forma rápida y eficaz a la situación.

Crisis Events

Whilst the examples given for major incidents and routine emergencies called on normal agency skills and capabilities to deal with them, whether it is responding to a fire or a road traffic accident, a ‘Crisis Situation’ is of a different nature. To continue with our example of a fire service, a ‘Crisis Situation’ would be a major fire in a chemical factory. This is not just a matter of putting out a fire, but also involves the possibility of a major explosion and the release of toxic chemicals. It would probably require the evacuation of a major area around the factory, as well as the provision of specialist medical facilities in the event that poison gas did escape, both on the ground in terms of specialist ambulance crews, but also at hospitals that would be put on stand-by to prepare their specialist response teams. There would be a need to coordinate this with the police and health services, as well as the local council. There would also be the issue of whether the water the fire service used to put out the fire could carry toxic chemicals with it, and therefore where would it would run off to.

Given the possibility of chemicals being released into the air, there might be a need to contact the meteorological office to see what the chance of rain was or which direction the wind would carry the gas cloud. That would also lead to a question of how quickly such a cloud would spread, and therefore what would be the size of the evacuation zone. All of this would need to be put in place with the constant awareness that the explosion or gas cloud could happen at any minute. The need to coordinate a wide range of different teams, many of whom would not be used to working in such stressed environments, whilst under immense pressure, little time, not enough information and the constant possibility of a catastrophic event, are all characteristics of a true crisis.

A good example would be a major train crash in an underground tunnel. The different agencies involved in responding to that situation have all developed their own levels of expertise in responding to that sort of situation, but it is when they need to work together that things go wrong. They may use different terminology, they will have a different way of developing plans, their communication equipment may not be able to work together (one of the first things that goes wrong in any crisis situation is that the communication systems break down). All of these things mean that when they actually have to start working together to create joint responses, there are likely to be problems that they hadn’t planned for, and which will severely affect their ability to respond quickly and effectively to the situation.

Situaciones de Mega Crisis

Como se puede ver en los ejemplos ya mencionados, aunque los grandes incidentes y las emergencias de rutina son indudablemente situaciones graves, que requieren de un alto nivel de profesionalismo de los organismos de respuesta, todavía caen dentro de lo que podría llamarse ‘capacidades operativas normales “, y como tal, se podría esperar que esos organismos respondan a tiempo, de forma efectiva y bien administrada. Incluso en situaciones de crisis, y aunque estas crisis sean relativamente raras, cuando ocurren, las personas responsables por responder ante ellas tienen una visión estratégica de cuál es el problema, comprenden qué se necesita hacer y pueden visualizar qué tipo de acciones deben tomar.

Sin embargo, también hay un nivel de crisis que va más allá de eso. Aunque no es realmente el enfoque de este programa de estudio, una «Mega Crisis» es una situación donde la naturaleza o la escala del evento van más allá de lo normal, que no hay un plan para poder lidiar con ellos. Por mucho que la mayoría de gestores de Continuidad/ Seguridad en oficinas de Nueva York habían planificado para una crisis, no pudieron preparare para lo que sucedió el 9 de septiembre del 2011. Los gerentes de hoteles de varios países alrededor del océano pacífico no se prepararon para el tsunami que ocurrió en la navidad del 2005. El apagón al norte de la India en el 2013, que dejó 600 millones de personas sin electricidad, creó problemas en cada nivel de la sociedad para la que ningún plan de emergencia o de seguridad estaba preparado. Aunque estos no son problemas cotidianos, son posibilidades que deberían ser consideradas cuando se realiza la valoración del riesgo, especialmente en áreas donde la posibilidad de una gran interrupción debido a un tema de infraestructura nacional, desastres naturales o patrones de clima catastróficos es más alta de lo normal.

Mega-Crisis Situations

As can be seen from the examples above, although major incidents and routine emergencies are undoubtedly serious situations, and demand a high level of professionalism from the responding agencies, they still fall within what could be called ‘normal operational capabilities’, and as such we could expect those agencies to respond in a timely, effective and well-managed manner. Even in the crisis situations, even though they are relatively rare, when they do happen the people responsible for responding to them have a strategic overview of what the problem is, an understanding of what needs to be done, and can visualise what sort of actions they need to take.

However, there is also a level of crisis that goes beyond even that. Although it is not really the focus of this study programme, a ‘Mega-Crisis’ is a situation where the nature or the scale of the event are so far beyond what is ‘normal’, that there is literally no plan in place to deal with them. However much the security managers in offices in New York had planned, they couldn’t have been ready for what happened on 9/11. The hotel managers in various countries around the Indian Ocean could not have prepared themselves for the tsunami that hit on Christmas day 2005. The blackout in north India in 2013 that left 600 million people without electricity created problems on every level of society that no security or emergency planner could ever had prepared for. Although these are not issues that we would deal with on a daily basis, they nevertheless are possibilities that should be considered when performing risk assessments, especially in areas where the possibility of major disruption because of national infrastructure, natural disasters or catastrophic weather patterns are higher than normal.