DTE022 ¿Está Usted Listo a Una Crisis? Una Lista de Verificación de Diez Puntos

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How Crisis Ready Are You? A Ten-Point Check-List

A coach of the German football was once asked what made the team so successful at winning competitions. He replied that to do well in the first half of the competition you needed energy and desire, but to do well in the second half you needed technique and discipline. It is similar in developing effective risk, resilience and crisis management capabilities. There certainly needs to be support and buy-in at every level of the organisation, from the car-park attendants and toilet cleaners through the general staff and the team leaders, all the way to the divisional directors and the chief executive officer, but there also needs to be the technical skills that will allow the organisation to understand its own capabilities, identify its weaknesses, and create an on-going culture of risk management that will allow it to become a truly resilient organisation.

The ten points on the checklist below can be used as a quick guide in assessing how mature the organisation’s risk management culture is, and how strong (if at all) the underlying risk management foundations are.

¿Está usted listo a una crisis? Una lista de verificación de diez puntos

Se le preguntó una vez a un entrenador del fútbol alemán qué hizo que su equipo fuera tan exitoso en ganar competiciones. Él respondió que para hacer bien en la primera mitad de la competencia necesitaba la energía y el deseo, pero para hacer bien en la segunda mitad que necesitaba técnica y disciplina. Es similar en el desarrollo en la capacidad de riesgos, resistencia y manejo de crisis eficaces. Ciertamente es necesario apoyar y comprar en todos los niveles de la organización, desde los asistentes de los parqueaderos, los limpiadores de inodoros a través del personal general y los líderes del equipo, hasta los directores de división y el Director Ejecutivo, pero también tiene que haber las habilidades técnicas que permitirán a la organización entender sus propias capacidades, identificar sus debilidades , y crear una cultura en marcha en manejo de riesgos que le permitirá convertirse en una organización verdaderamente resistente.

Los diez puntos de la lista de verificación se pueden utilizar como una guía rápida para evaluar la madurez de la cultura en el manejo de riesgos de la organización y la solidez de las fundaciones de manejo de riesgos subyacentes.

Point 1: Risk Sensitivity

The first point that needs to ask is how mature an organisation is in terms of recognising and acknowledging risk. Just as a teenager will do things that are clearly (at least to older, wider eyes) foolish and potentially injurious, but they will nevertheless completely ignore anyone who tries to tell them that, so many organisations have an attitude towards risk that is clearly at least to an outside observer, potentially harmful. If the overall approach to risk is one of wilful ignorance and an inability to discuss it in a meaningful way, then there is little else that can be done.

Punto 1: Sensibilidad al riesgo

El primer punto que debe plantearse es cuán madura es la organización en términos de reconocer y saber los riesgos. Así como un adolescente hará cosas que son claramente (al menos para los más viejos, visión más amplia) tontas y potencialmente perjudiciales, pero sin embargo ignorarán por completo a cualquiera que trate de decirles que hacer, muchas organizaciones tienen una actitud hacia adelante sobre los riesgos al menos que puede ser vista claramente por observador externo, potencialmente perjudicial. Si el enfoque global del riesgo es una ignorancia intencional y una incapacidad para discutirlo de una manera significativa, entonces habrá un poco más que se puede hacer.

Point 2: Time Gap Management

There are two time gaps that are critical in assessing the ability to manage a crisis.
The first is the time that it takes from a potential or actual crisis to be triggered, and the organisation to recognise it as such and then start to do something about it. Most organisations will spend a significant amount of time and effort trying to pretend that there isn’t a crisis, during which time the crisis itself is developing, growing and becoming more destructive. The second time gap is the time it takes between the organisation acknowledging the crisis and then having the ability to respond in a way that will actually impact on the external event as well as increasing the organisation’s chance to either manage it or, if it has got to that stage, survive it.

Point 2: Manejo de la brecha de tiempo

Hay dos intervalos de tiempo que son críticos para evaluar la capacidad en el manejo una crisis.
El primero es el tiempo que toma una crisis potencial o real que se va a desencadenar, y la organización para reconocerla como tal y después empezar a hacer algo al respecto. La mayoría de las organizaciones pasarán una cantidad significativa de tiempo y esfuerzo tratando de fingir que no hay una crisis, durante la cual la crisis misma se está desarrollando, creciendo y volviéndose más destructiva. La segunda brecha de tiempo es el tiempo que toma la organización en reconocer la crisis y el tiempo que tiene la capacidad de responder de una manera que realmente que impactará el evento externo, así como aumentar la oportunidad a la organización para controlarla o si ha llegado a esa etapa, para sobrellevarla.

Point 3: Development of Crisis Management Team (CMT)

The ability to put together a crisis management team that can take control of the situation at the very start of the actual or potential crisis is a significant issue for any organisation. Crises are, by their very nature, rare events, and if the people involved in the CMT are not aware of their roles, have not practiced them or do not understand the specific challenges associated with crisis management, then it is almost certain that the crisis management process itself will fail, and that within a very short time it will be the management failure that becomes the focus of attention as well as the actual crisis itself.

Punto 3: desarrollo del equipo de para el manejo de crisis (CMT)

La capacidad de armar un equipo de manejo de crisis que pueda tomar el control de la situación al comienzo de la crisis actual o potencial es un tema importante para cualquier organización. Las crisis son, por su propia naturaleza, acontecimientos raros, y si las personas involucradas en la CMT no son conscientes de sus roles, no los han practicado o no entienden los desafíos específicos asociados con el manejo de crisis, entonces es casi seguro que el proceso de manejo de crisis en sí mismo fracasará y en muy poco tiempo será este fracaso sobre este manejo que se convertirá en el foco de atención, así como la propia crisis real.

Point 4: Information Overload – Creating a Common Operating Picture

The problems in crises is not that there is not enough information, but that there is an overload of information, much of which will be partial, muddled, contradictory and without any context that can give it an overall meaning, all of which needs to be assessed and judged as to its veracity, its relevance, and its place in the overall picture.

The single issue that emerges in all post-crisis reviews is that the information management system was overwhelmed within the first few minutes, and that that in itself became a critical issue in the development of an effective and meaningful response.

The presence of a team that can sort that information, and pass it on in a structured form to the decision-makers , creating a Common Operating Picture that can be shared by all stake-holders, will be a critical step in creating an effective crisis management response.

Punto 4: Información sobrecargada – Creando una imagen de operación común

Los problemas en las crisis no es que no haya suficiente información, pero existe hay una sobrecarga de información, gran parte de la cual será parcial, confusa, contradictoria y sin ningún contexto que pueda darle un significado global, todo esto necesita ser evaluado y juzgado en cuanto a su veracidad, su relevancia y su lugar en una imagen general.

La única cuestión que surge en todas las revisiones posteriores a la crisis es que el sistema de manejo de la información se ve abrumado en los primeros minutos, y que en sí mismo se convirtió en un tema crítico en el desarrollo de una respuesta efectiva y significativa.

La presencia de un equipo que pueda ordenar esa información y transmitirla en forma estructurada a los responsables de la toma de decisiones, creando una imagen común de operación y que pueda ser compartida por todos los accionistas, será un paso crítico para crear una respuesta eficaz en el manejo de las crisis.

Point 5: Interoperability

Any crisis response is going to involve a multiple of response teams, both internal and external, formal and informal, and it is the ability to create immediate working relationships with all of those teams that will set the foundation for an effective multi-agency response.

All crisis response operations will be made up of a mixture of command and control, coordination, collaboration and cooperation, and it is the ability to understand the differences between these relationships, and to make them work in the pressures and challenges of an actual crisis response, that will allow the different teams to develop effective working practices.

Punto 5: Interoperabilidad

Cualquier respuesta de crisis va a involucrar a múltiples equipos de respuesta, tanto internos como externos, formales e informales, y es la capacidad de crear relaciones de trabajo inmediatas con todos esos equipos que establecerán la base para una respuesta efectiva a múltiples agencias.

Todas las operaciones de respuesta a las crisis se compondrán de una mezcla de mando y control, coordinación, colaboración y cooperación, es la capacidad de entender las diferencias entre estas relaciones y hacer que trabajen bajo presiones y desafíos a una respuesta de crisis real que permita a los diferentes equipos desarrollar prácticas de trabajo efectivas

Point 6: Distant Management

Although many organisation talk about ‘empowerment, and ‘decision-making autonomy’, once an actual major incident occurs, the natural reaction of most organisations is to try and control decision making. They do this by bringing decision-making authority back to the centre (the headquarters), and restricting it to a few chosen people, without whose authorisation nothing can be done. Although it is easy to understand why an organisation does this, that does not justify it. In fact, the desire to take decision-making authority away from the people who are actually involved in the management of the situation s one of the chief cause of response breakdown.

The basic rule is, that the further away the person making the decisions is from the scene of the event, the more time it will take for responses to be developed, the less effective they will be, and the greater the impact on the actual response operation.

Punto 6: Manejo distante

Aunque muchas organizaciones hablan de “empoderamiento” y “autonomía para tomar decisiones”, una vez que ocurre un incidente importante real, la reacción natural de la mayoría de los organismos es tratar de controlar la toma de decisiones. Lo hacen trayendo a la autoridad de toma de decisiones en la sede central (la sede principal) y restringiendo esto a personas escogidas y sin cuya autorización no se puede hacer nada. Aunque es fácil entender por qué una organización hace esto, eso no lo justifica. De hecho, el deseo de tomar la autoridad de toma de decisiones lejos de las personas que realmente participan en el manejo de la situación es una de las causas principales en la ruptura de la respuesta.

la regla básica es, que cuanto más lejos esté la persona que toma las decisiones en la escena del evento más tiempo tomará para que las respuestas sean desarrolladas, menos efectivas serán y mayor será el impacto en la operación de una respuesta real.

Point 7: ‘Support and Adapt, not ‘Command and Control’

The use of the phrase ‘Command and Control’ presupposes a traditional, military-style centralised, hierarchical command-based management system. Although this may be effective in the highly disciplined and well-trained environments within which a military operation will be operating, it does not reflect the reality of the more chaotic and less well-structured response frameworks that most emergency and crisis management operations are dealing with. The truth is that most response teams on the ground do not need a hierarchical command system to tell them what to do – it is clear to them from their own assessment as to what needs to be done.

The role of the management system then is to understand what is needed, and to ensure that the necessary supplies, man-power and other resources are provided so as to enable the response teams to manage their own operations as effectively as possible.

Punto 7: ‘Apoyo y Adaptación’, no ‘Commando y Control’

El uso de la frase ‘ ‘ mando y control ‘ presupone un sistema de manejo tradicional, centralizado, basado en mandos de estilo militar. Aunque esto puede ser eficaz en los entornos altamente disciplinados y bien entrenados dentro de los cuales operará una operación militar, no refleja la realidad de los marcos de respuesta más caóticas y menos estructuradas que en la mayoría de las operaciones de emergencia y manejo de crisis que se están tratando. La verdad es que la mayoría de los equipos de respuesta en el campo no necesitan un sistema de mando jerárquico para decirles qué hacer – es claro para ellos desde su propia evaluación en cuanto a lo que hay que hacer.

El papel del sistema de manejo es entonces comprender lo que se necesita y asegurar que se proporcionen los suministros necesarios, el poder del hombre y otros recursos para que los equipos de respuesta puedan gestionar sus propias operaciones de la manera más eficaz posible.

Point 8: Developing a Common Operating Picture

All emergency response operations are complex, and involve high levels of interaction of multiple teams at different areas of the operation, all operating at extreme levels of stress on both an immediate and long-term basis. One of the critical responsibilities of the strategic management team is to ensure, a s much as possible, that there is a Common Operating Picture, that is, that as many people as possible involved in all aspects of the operation are sharing as much information as possible. This aspect of ‘information exchange’ and ‘information sharing’ means that all of the different teams and agencies are able to feel themselves as being part of a unified response operation that is working together to achieve a common goal, rather than each team working in isolation, with little if any understanding of what else is happening around them in the wider response context.

Punto 8: desarrollar una imagen de operación común

Todas las operaciones de respuesta de emergencia son complejas e implican altos niveles de interacción de varios equipos en diferentes áreas de la operación, todos operando a niveles extremos de estrés tanto a nivel inmediato como a largo plazo. Una de las responsabilidades críticas del equipo de manejo estratégico es asegurar, lo más posible, que hay una imagen común de operación, es decir, que tantas personas como sea posible involucradas en todos los aspectos de la operación compartiendo la mayor cantidad de información posible. Este aspecto de “intercambio de información” y “compartiendo información” significa que todos los diferentes equipos y agencias son capaces de sentirse parte de una operación de respuesta unificada que está trabajando en conjunto para lograr un objetivo común, en lugar de cada equipo que trabaja en aislamiento con poca comprensión de lo que está sucediendo a su alrededor en el contexto de una respuesta más amplia.

Point 9: Protecting Reputation: Managing the Message

In the modern world, there is no such thing as a ‘private incident’. Any incident that affects people or impacts on them in some way, can be considered as potentially global in the nature of the media coverage it can attract, both from traditional news sources – television and newspapers – and modern – social media in its various forms.

The ability to manage that message, and to use it to protect an organisation’s reputation, is a critical part of any crisis response operation.

Recent examples that have hit the headlines, and from wildly different events, include the failure of the local council in north London to response effectively or appropriately to the Grenfell Tower fire disaster, the failure of British Airways to respond effectively when the failure of its ticket-booking system led to the disruption of hundreds of flights worldwide (and which they initially blamed on a minor power failure), and the catastrophic response of United Airlines when two security staff were filed dragging a passenger of one of its planes after they had over-booked the seats. The fact that the mobile-phone footage on the United Airlines incident went viral (together with the failure of the CEO to respond effectively), led to United losing $900 million in two days from their share price.

Social media is a powerful tool that can allow an organisation to be in the best position to manage and influence the response to any incident it is involved in, but just as with any aspect of emergency response and crisis management, that capability cannot be created in the middle of an actual crisis event. The ability to plan and for and prepare the organisation to make the maximum use of social media in order to protect its own reputation and brand value is one of the critical aspects of any modern crisis response framework.

Punto 9: Protegiendo la Reputación: Manejando el Mensaje

En el mundo moderno no hay tal cosa como un “incidente privado”. Cualquier incidente que afecte a la gente o que impacte a ellos de alguna manera, puede ser considerado potencialmente global en la naturaleza de la cobertura mediática que puede atraer tanto de fuentes de noticias tradicionales – televisión y periódicos – como de medios sociales modernos en sus diversas formas.

La capacidad de administrar ese mensaje y usarlo para proteger la reputación de una organización es una parte crítica en cualquier operación de respuesta a la crisis.

Ejemplos recientes que han golpeado los titulares y de acontecimientos salvajemente diferentes, incluyen el fracaso del Consejo local en el norte de Londres para responder de manera efectiva o apropiadamente al desastre en la torre incendiada Grenfell, el fracaso de British Airways para responder eficazmente cuando el fracaso de su sistema de reservas de billetes condujo a la interrupción de cientos de vuelos en todo el mundo (y que inicialmente se culpó a un fallo de energía menor) y la respuesta catastrófica de United Airlines cuando dos agentes de seguridad fueron grabados arrastrando a un pasajero de uno de sus aviones después de que habían reservado sus asientos. El hecho de que el metraje del teléfono móvil en el incidente de United Airlines fue viral (junto con el fracaso del CEO para responder eficazmente), llevó a United a perder $900 millones en dos días a partir de su precio en la bolsa de valores.

Social media es una poderosa herramienta que puede permitir a una organización estar en la mejor posición para manejar e influir en la respuesta a cualquier incidente en el que se involucre, pero al igual que con cualquier aspecto de respuesta de emergencia y manejo de crisis, esa capacidad no puede ser creada en medio de un evento de crisis real. La capacidad de planificar y preparar la organización para hacer el máximo uso de los medios sociales con el fin de proteger su reputación y valor de marca es uno de los aspectos críticos en cualquier marco moderno en la respuesta a la crisis.

Point 10: Effective CM Capabilities are Dependent on Sustained Support from the C-Suite

As important as the individual skills are, it is the corporate risk attitude and culture that will have the greatest impact on the ability of the organisation to identify potential crises at the earliest opportunity, to respond in a timely and appropriate manner, and to embody the concepts of organisational resilience that will allow the speediest recovery in the post-crisis period.

Real crisis management does not start when a crisis is discovered, but is an embodied value intrinsic to every aspect of an effective organisation’s operation.

Punto 10: Las capacidades efectivas del CM dependen del apoyo sostenido de la C-Suite

Tan importante como son las habilidades individuales, es la actitud de riesgo corporativo y la cultura que tendrá el mayor impacto en la capacidad de la organización para identificar las crisis potenciales a la primera oportunidad, responder de manera oportuna y adecuada, y encarnar los conceptos de resistencia organizativa que permitan una recuperación más rápida en el período posterior a la crisis.

Un manejo de crisis real no se inicia cuando se descubre la crisis, pero es un valor encarnado intrínseco a todos los aspectos de las operaciones de una organización eficaz.

Point 11

Point 12

Although it is nice to make lists, and it gives us a feeling that we can bring some sort of order and coherence to what is often a chaotic and incoherent reality, these ten points are only a guideline to what could more appropriately be considered as a corporate attitude or ethos.

As you may have noticed, we have left two points blank. That is because there are a whole load of possibilities that we could put in there, but it is up to each person and each organisation to decide for themselves what other points should be in there.

We put this tenth point in as the last one, because we consider it to be the killer argument, the one that we want our audience to remember at the end of our presentation to the Executive Committee, that they will carry with them, and which – hopefully – they can then use to support the development of an on-going, organisational capability development programme.

Aunque es agradable hacer listas y nos da la sensación de que podemos traer algún tipo de orden y coherencia a lo que a menudo es una realidad caótica e incoherente, estos diez puntos son sólo una pauta a lo que podría ser considerado más apropiadamente como una actitud corporativa o un valor.Como usted puede haber notado, hemos dejado dos puntos en blanco. Esto se debe a que hay un montón de posibilidades que podríamos poner allí, pero depende de cada persona y de cada organización decidir por sí mismos cuál debe ser el décimo punto.

En principio, el décimo punto debe ser el argumento cortante, el que se recuerda al final de su presentación frente al Comité Ejecutivo, el que ellos van a llevar consigo y que con suerte se puede utilizar para apoyar el desarrollo de un programa de desarrollo de capacidades organizacionales en curso.

Some possibilities for Points 10 and 11….

  • Crisis management doesn’t start once a crisis event occurs – it is a reflection of our organisational DNA, who we are and everything that we do
  • We should be a learning organisation. Take advantage of near misses!
  • The role of the crisis management team to not simply to manage a crisis, but to ensure that every part of the organisation understands their role in contributing to and supporting an effective crisis management response.
  • Crisis management is important – take it seriously!

Algunas posibilidades para los puntos 10 y 11 ….

  • El manejo de crisis no comienza una vez que ocurre un evento de crisis – es un reflejo de nuestro ADN organizacional, quiénes somos y todo lo que hacemos
  • Debemos ser una organización de aprendizaje. ¡Aproveche las casi fallas!
  • El papel del equipo de manejo de crisis no es sólo para manejar una crisis, sino para asegurar que cada parte de la organización entienda su papel en la contribución y apoyo a una respuesta eficaz en el manejo de crisis.
  • El manejo de las crisis es importante, hay que tomarlo seriamente!

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Deltar Training Solutions runs a range of specialist risk and crisis management training programmes around the world, including three-day Level 4 Management Awards in Strategic Risk and Crisis Management, and a 12-month distance-learning Level 6 Diploma in Strategic Risk and Crisis Management. Both qualifications are accredited through Ofqual, the UK government’s registry of qualifications.

Dr David Rubens DSyRM, CSyP, FSyI is widely recognised as one of the leading authorities in strategic risk and crisis management, having worked at the highest level of academia, corporate and government risk and crisis management programmes. He currently runs the Deltar Training programmes around the world.

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Email : info@deltar-ts.com

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Deltar Training Solutions posee una serie de programas especializados en el manejo de riesgos y crisis en todo el mundo, incluyendo el premio de nivel 4 de tres días en manejo de riesgos estratégicos y manejo de crisis y un nivel de aprendizaje a distancia de 12 meses Diploma 6 en riesgos estratégico y manejo de crisis. Ambas calificaciones están acreditadas a través de Ofqual que es el registro de calificaciones del gobierno en el Reino Unido.

Dr David Rubens DSyRM, CSyP, FSyI es ampliamente reconocido como una de las principales autoridades en manejo de riesgos estratégicos y crisis, habiendo trabajado en el más alto nivel de los programas académicos, corporativos y gubernamentales de riesgo y manejo de crisis. Actualmente dirige los programas de formación de Deltar en todo el mundo.

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