Adding Value

Downloadable PDF Resources

Adding Value Eng – SpaAdding Value Eng – Rus

Adding Value

Introduction

As should already be clear from the previous sections of this module, for security management to be truly effective it should be embedded into the very heart of an organisation, intricately connected with every aspect of its’ operations and general management culture. However, the truth is that in many, if not most, organisations security management lacks the status of other aspects of the organisations management processes, and in many ways is seen as being something that can be considered once a year at an annual review.

There are a number of reasons why that happens, which will be touched upon in this section, but it is certainly the case that the way that security management represents itself often causes it to be seen as a ‘poor cousin’, one lacking the status and respect that it deserves. In many organisations, security managers are seen as being involved with operational matters, rather than strategic decision makers. As such, they are considered in the same group as facility managers, fleet hire managers and other members of the ‘back room staff’. If security management is to be given the central role that we believe it should, then security managers in turn must make sure that they have the skills and capabilities that will allow them to fulfil that role in an effective and appropriate manner.

Cost or Investment?

One of the fundamental reasons that security is not given the place it merits at the directors boardroom is that rather than being seen as ‘adding value’ to an organisation, it is considered to be a ‘non-productive cost’, which in turn causes it to become a ‘grudging spend’, rather than a well-supported investment. Security management is undoubtedly spend-driven – there is a need for a high level of technology, whether CCTV (Closed Circuit Television), fencing, lighting, control rooms, vehicles, personnel, etc, which needs to be both maintained and upgraded on a regular basis.

However, there is also a case that could be made that effective security management can rationalise the security management programme, and especially in a larger organisation where security functions are spread across different sites, and can find effective cost savings without compromising security. In many cases, there is a business case to be made that by upgrading and taking advantage of newer technology, real savings can be made across the organisations’ security spend.

Business Manager

The power of the above argument demonstrates another basic truth about the modern security manager – he or she is a Business Manager of a significant division within the organisation, and therefore should be able to bring all of the skills to the business management aspect of their role as would the equivalent head of any other division. This should be reflected in the language used to describe the value of the security division to the organisation, the way that it is presented and the supporting material that is produced.

Adding Value

We hope that you have enjoyed this document.

To access the full document, together with audio files, please visit www.deltar-ts.com and register as a member for full access to our complete resources library.

You will also receive weekly updates of reports, journal articles, videos and podcasts, as well as being able to participate in our Members Forums

Agregando Valor

Introducción

Como ya debería estar claro desde las secciones anteriores de este módulo, para que el manejo de la seguridad sea verdaderamente eficaz debe ser incrustado en el corazón de cada organización, intrincadamente conectado con cada aspecto de sus operaciones y cultura de manejo general. Sin embargo, la verdad es que en muchas, si no la mayoría, las organizaciones de manejo de seguridad carecen de estado en otros aspectos de los procesos de manejo las organizaciones y en muchos sentidos es visto como algo que puede ser considerado una vez al año en una revisión anual.

Hay un número de razones del por qué esto sucede, y será tratado en esta sección, pero ciertamente es el caso que lo que representa así mismo la seguridad de manejo a menudo causa ser visto como un ‘primo pobre’, una carencia de estado y del respeto que esta se merece. En muchas organizaciones, los gerentes de seguridad se ven involucrados con cuestiones operativas, en lugar de la toma de decisiones estratégicas. Como tal, ellos son considerados en el mismo grupo los administradores de instalaciones, de la flotilla de alquiler de coordinadores y de otros miembros de la 'zona trasera de personal'. Si el manejo de la seguridad tiene un papel centralizado que creemos que debe, luego los coordinadores de seguridad a su vez deben asegurarse de que tienen las habilidades y capacidades que le permitan cumplir esta función de manera eficaz y adecuada.

Costo o Inversión?

Una de las razones fundamentales de que a la seguridad no se le dé el lugar que merece en el administración es que en lugar de ser visto como 'valor añadido' a una organización, se considera que un coste improductivo, que a su vez provoca que se convierta en un 'mal gasto', en lugar de una buena inversión apoyada. El manejo de la seguridad es, sin duda, un gasto necesario, existe la necesidad de un alto nivel de tecnología, sin importar CCTV, cercas, iluminación, vehículos, personal, habitaciones de control, etc., este debe ser mantenido y sin clasificar regularmente.

Sin embargo, también es el caso que el efectivo manejo de la seguridad puede hacerse con un programa racionalizado en el manejo de la seguridad y especialmente en una organización más grande donde las funciones de seguridad están repartidas en diferentes sitios y pueden encontrar ahorros eficaces de costos sin comprometer la seguridad. En muchos casos, en un ejemplo de negocio este debe ser actualizado aprovechando las tecnologías más recientes, ahorros reales puede hacerse a través del gasto en seguridad de las organizaciones.

Esperamos que haya disfrutado de este documento. Para acceder al documento completo, junto con archivos de audio, por favor visitar www.deltar-ts.com y regístrese como miembro para el acceso a nuestra completa biblioteca de recursos. Usted también recibirá actualizaciones semanales de informes, artículos de revistas, videos y podcasts, así como poder participar en nuestros foros de miembros

Adding Value

Повышая ценность

Введение

Как уже должно быть ясно из предыдущих разделов данного модуля, чтобы управлению безопасности быть по-настоящему эффективным, оно должно быть встроено в самое сердце организации, неразрывно связано с каждым аспектом ее деятельности и общей культуры управления. Тем не менее, истина заключается в том, что во многих, если не большинстве организаций, управлению безопасности не хватает статуса других аспектов процесса управления, а также во многих отношениях оно рассматривается как нечто, с чем можно считаться только один раз в год на ежегодном обзоре.

Есть целый ряд причин, почему это происходит, которые будут затронуты в этом разделе, но это безусловно так, что способ, которым управление безопасностью представляет само себя, часто приводит к тому, что оно рассматривается как «бедный родственник», лишенный статуса и уважения, которое оно, тем не менее, заслужило. Во многих организациях руководители безопасности рассматриваются, как имеющие дело с оперативными вопросами, а не принимающие стратегические решения. Как таковые, они рассматриваются принадлежащими к той же группе, как и управляющие помещений, менеджеры по аренде и другие представители «вспомогательных служб». Если же управлению безопасности отводится центральная роль, которая, как мы считаем, ему необходима, то руководители безопасности, в свою очередь, должны убедиться, что у них есть навыки и потенциал, которые позволят им выполнять эту роль эффективным и надлежащим образом.

Стоимость инвестиций?

Одна из фундаментальных причин, почему безопасности не дано место на совете директоров, которое она по праву заслуживает, заключается в том, что вместо того, чтобы рассматривать ее как «добавленную стоимость» в организацию, она считается «непродуктивной затратой», что в свою очередь заставляет ее быть «неохотной тратой», а не хорошо поддерживаемой инвестицией. Управление безопасностью, несомненно, имеет затратную составляющую - есть необходимость в высоком уровне технологий, будь то видеонаблюдение, система ограждения, освещение, диспетчерская, транспортные средства, персонал и т.д., которые должны поддерживаться и обновляться на регулярной основе.

Тем не менее, можно вполне легко обосновать, что эффективное управление безопасностью может рационализировать программу управления безопасностью, что особенно верно в более крупной организации, где функции безопасности разбросаны по разным участкам, где можно найти эффективную экономию без ущерба для безопасности. Во многих случаях, возможно сделать бизнес-обоснование, что, за счет модернизации и новых технологий, реальная экономия может быть найдена в расходах на безопасность.

Бизнес Менеджер

Сила вышеуказанного аргумента демонстрирует еще одну основную истину о современном менеджере безопасности - он или она является бизнес-менеджером значительного подразделения внутри организации, и поэтому они должны быть в состоянии внести все навыки в аспекты своей роли управления бизнесом, равно как и глава любого другого подразделения их уровня. Это должно быть отражено в языке, используемом для описания значения подразделения безопасности в организации, образе, которым оно представлено и вспомогательном материале, который выпускается.

Adding Value

Мы надеемся, что вам понравился данный документ.

Для того, чтобы получить доступ к полному документу вместе со звуковыми файлами, пожалуйста, посетите www.deltar-ts.com и зарегистрируйтесь в качестве члена для полного доступа к нашей библиотеке ресурса.

Вы также будете получать еженедельную рассылку с докладами, журнальными статьями, видео и подкастами, а также сможете принять участие в наших форумах для членов сайта.

Introduction

As should already be clear from the previous sections of this module, for security management to be truly effective it should be embedded into the very heart of an organisation, intricately connected with every aspect of its’ operations and general management culture. However, the truth is that in many, if not most, organisations security management lacks the status of other aspects of the organisations management processes, and in many ways is seen as being something that can be considered once a year at an annual review.

There are a number of reasons why that happens, which will be touched upon in this section, but it is certainly the case that the way that security management represents itself often causes it to be seen as a ‘poor cousin’, one lacking the status and respect that it deserves. In many organisations, security managers are seen as being involved with operational matters, rather than strategic decision makers. As such, they are considered in the same group as facility managers, fleet hire managers and other members of the ‘back room staff’. If security management is to be given the central role that we believe it should, then security managers in turn must make sure that they have the skills and capabilities that will allow them to fulfil that role in an effective and appropriate manner.




Cost or Investment?

One of the fundamental reasons that security is not given the place it merits at the directors boardroom is that rather than being seen as ‘adding value’ to an organisation, it is considered to be a ‘non-productive cost’, which in turn causes it to become a ‘grudging spend’, rather than a well-supported investment. Security management is undoubtedly spend-driven – there is a need for a high level of technology, whether CCTV (Closed Circuit Television), fencing, lighting, control rooms, vehicles, personnel, etc, which needs to be both maintained and upgraded on a regular basis.

However, there is also a case that could be made that effective security management can rationalise the security management programme, and especially in a larger organisation where security functions are spread across different sites, and can find effective cost savings without compromising security. In many cases, there is a business case to be made that by upgrading and taking advantage of newer technology, real savings can be made across the organisations’ security spend.


Business Manager

The power of the above argument demonstrates another basic truth about the modern security manager – he or she is a Business Manager of a significant division within the organisation, and therefore should be able to bring all of the skills to the business management aspect of their role as would the equivalent head of any other division. This should be reflected in the language used to describe the value of the security division to the organisation, the way that it is presented and the supporting material that is produced.

We hope that you have enjoyed this document. To access the full document, together with audio files, please visit www.deltar-ts.com and register as a member for full access to our complete resources library. You will also receive weekly updates of reports, journal articles, videos and podcasts, as well as being able to participate in our Members Forums

Introducción

Como ya debería estar claro desde las secciones anteriores de este módulo, para que el manejo de la seguridad sea verdaderamente eficaz debe ser incrustado en el corazón de cada organización, intrincadamente conectado con cada aspecto de sus operaciones y cultura de manejo general. Sin embargo, la verdad es que en muchas, si no la mayoría, las organizaciones de manejo de seguridad carecen de estado en otros aspectos de los procesos de manejo las organizaciones y en muchos sentidos es visto como algo que puede ser considerado una vez al año en una revisión anual.

Hay un número de razones del por qué esto sucede, y será tratado en esta sección, pero ciertamente es el caso que lo que representa así mismo la seguridad de manejo a menudo causa ser visto como un ‘primo pobre’, una carencia de estado y del respeto que esta se merece. En muchas organizaciones, los gerentes de seguridad se ven involucrados con cuestiones operativas, en lugar de la toma de decisiones estratégicas. Como tal, ellos son considerados en el mismo grupo los administradores de instalaciones, de la flotilla de alquiler de coordinadores y de otros miembros de la 'zona trasera de personal'. Si el manejo de la seguridad tiene un papel centralizado que creemos que debe, luego los coordinadores de seguridad a su vez deben asegurarse de que tienen las habilidades y capacidades que le permitan cumplir esta función de manera eficaz y adecuada.

Costo o Inversión?

Una de las razones fundamentales de que a la seguridad no se le dé el lugar que merece en el administración es que en lugar de ser visto como 'valor añadido' a una organización, se considera que un coste improductivo, que a su vez provoca que se convierta en un 'mal gasto', en lugar de una buena inversión apoyada. El manejo de la seguridad es, sin duda, un gasto necesario, existe la necesidad de un alto nivel de tecnología, sin importar CCTV, cercas, iluminación, vehículos, personal, habitaciones de control, etc., este debe ser mantenido y sin clasificar regularmente.

Sin embargo, también es el caso que el efectivo manejo de la seguridad puede hacerse con un programa racionalizado en el manejo de la seguridad y especialmente en una organización más grande donde las funciones de seguridad están repartidas en diferentes sitios y pueden encontrar ahorros eficaces de costos sin comprometer la seguridad. En muchos casos, en un ejemplo de negocio este debe ser actualizado aprovechando las tecnologías más recientes, ahorros reales puede hacerse a través del gasto en seguridad de las organizaciones.

Director de Negocios

El poder de lo mencionado anteriormente muestra otra verdad básica sobre el director de seguridad moderno - él o ella es un gerente de negocios de una división importante dentro de la organización, y por lo tanto su papel es ser capaz de aplicar todas las habilidades en el aspecto de manejo empresarial del negocio como podría ser el equivalente a la cabeza principal de cualquier otra división. Esto debería reflejarse en el lenguaje utilizado para describir el valor de la división de seguridad de la organización, la manera en que es presentada y el material de apoyo que es producido.

Esperamos que haya disfrutado de este documento. Para acceder al documento completo, junto con archivos de audio, por favor visitar www.deltar-ts.com y regístrese como miembro para el acceso a nuestra completa biblioteca de recursos. Usted también recibirá actualizaciones semanales de informes, artículos de revistas, videos y podcasts, así como poder participar en nuestros foros de miembros

Introduction

As should already be clear from the previous sections of this module, for security management to be truly effective it should be embedded into the very heart of an organisation, intricately connected with every aspect of its’ operations and general management culture. However, the truth is that in many, if not most, organisations security management lacks the status of other aspects of the organisations management processes, and in many ways is seen as being something that can be considered once a year at an annual review.

There are a number of reasons why that happens, which will be touched upon in this section, but it is certainly the case that the way that security management represents itself often causes it to be seen as a ‘poor cousin’, one lacking the status and respect that it deserves. In many organisations, security managers are seen as being involved with operational matters, rather than strategic decision makers. As such, they are considered in the same group as facility managers, fleet hire managers and other members of the ‘back room staff’. If security management is to be given the central role that we believe it should, then security managers in turn must make sure that they have the skills and capabilities that will allow them to fulfil that role in an effective and appropriate manner.



Cost or Investment?

One of the fundamental reasons that security is not given the place it merits at the directors boardroom is that rather than being seen as ‘adding value’ to an organisation, it is considered to be a ‘non-productive cost’, which in turn causes it to become a ‘grudging spend’, rather than a well-supported investment. Security management is undoubtedly spend-driven – there is a need for a high level of technology, whether CCTV (Closed Circuit Television), fencing, lighting, control rooms, vehicles, personnel, etc, which needs to be both maintained and upgraded on a regular basis.

However, there is also a case that could be made that effective security management can rationalise the security management programme, and especially in a larger organisation where security functions are spread across different sites, and can find effective cost savings without compromising security. In many cases, there is a business case to be made that by upgrading and taking advantage of newer technology, real savings can be made across the organisations’ security spend.


Business Manager

The power of the above argument demonstrates another basic truth about the modern security manager – he or she is a Business Manager of a significant division within the organisation, and therefore should be able to bring all of the skills to the business management aspect of their role as would the equivalent head of any other division. This should be reflected in the language used to describe the value of the security division to the organisation, the way that it is presented and the supporting material that is produced.

We hope that you have enjoyed this document.

To access the full document, together with audio files, please visit www.deltar-ts.com and register as a member for full access to our complete resources library.

You will also receive weekly updates of reports, journal articles, videos and podcasts, as well as being able to participate in our Members Forums

Введение

Как уже должно быть ясно из предыдущих разделов данного модуля, чтобы управлению безопасности быть по-настоящему эффективным, оно должно быть встроено в самое сердце организации, неразрывно связано с каждым аспектом ее деятельности и общей культуры управления. Тем не менее, истина заключается в том, что во многих, если не большинстве организаций, управлению безопасности не хватает статуса других аспектов процесса управления, а также во многих отношениях оно рассматривается как нечто, с чем можно считаться только один раз в год на ежегодном обзоре.

Есть целый ряд причин, почему это происходит, которые будут затронуты в этом разделе, но это безусловно так, что способ, которым управление безопасностью представляет само себя, часто приводит к тому, что оно рассматривается как «бедный родственник», лишенный статуса и уважения, которое оно, тем не менее, заслужило. Во многих организациях руководители безопасности рассматриваются, как имеющие дело с оперативными вопросами, а не принимающие стратегические решения. Как таковые, они рассматриваются принадлежащими к той же группе, как и управляющие помещений, менеджеры по аренде и другие представители «вспомогательных служб». Если же управлению безопасности отводится центральная роль, которая, как мы считаем, ему необходима, то руководители безопасности, в свою очередь, должны убедиться, что у них есть навыки и потенциал, которые позволят им выполнять эту роль эффективным и надлежащим образом.

Стоимость инвестиций?

Одна из фундаментальных причин, почему безопасности не дано место на совете директоров, которое она по праву заслуживает, заключается в том, что вместо того, чтобы рассматривать ее как «добавленную стоимость» в организацию, она считается «непродуктивной затратой», что в свою очередь заставляет ее быть «неохотной тратой», а не хорошо поддерживаемой инвестицией. Управление безопасностью, несомненно, имеет затратную составляющую - есть необходимость в высоком уровне технологий, будь то видеонаблюдение, система ограждения, освещение, диспетчерская, транспортные средства, персонал и т.д., которые должны поддерживаться и обновляться на регулярной основе.

Тем не менее, можно вполне легко обосновать, что эффективное управление безопасностью может рационализировать программу управления безопасностью, что особенно верно в более крупной организации, где функции безопасности разбросаны по разным участкам, где можно найти эффективную экономию без ущерба для безопасности. Во многих случаях, возможно сделать бизнес-обоснование, что, за счет модернизации и новых технологий, реальная экономия может быть найдена в расходах на безопасность.

Бизнес Менеджер

Сила вышеуказанного аргумента демонстрирует еще одну основную истину о современном менеджере безопасности - он или она является бизнес-менеджером значительного подразделения внутри организации, и поэтому они должны быть в состоянии внести все навыки в аспекты своей роли управления бизнесом, равно как и глава любого другого подразделения их уровня. Это должно быть отражено в языке, используемом для описания значения подразделения безопасности в организации, образе, которым оно представлено и вспомогательном материале, который выпускается.

Мы надеемся, что вам понравился данный документ.

Для того, чтобы получить доступ к полному документу вместе со звуковыми файлами, пожалуйста, посетите www.deltar-ts.com и зарегистрируйтесь в качестве члена для полного доступа к нашей библиотеке ресурса.

Вы также будете получать еженедельную рассылку с докладами, журнальными статьями, видео и подкастами, а также сможете принять участие в наших форумах для членов сайта.